作為績效管理的重要工具之一的平衡積分卡(balanced score card)的概念是由羅伯特.s.卡普蘭和戴維.
p.諾頓提出的一套用於評價企業戰略經營業績的財務與非財務指標體系。平衡積分卡的提出有著重要的意義：
其一，實現了財務指標與非財務指標，定量指標與定性指標的結合；其二，實現了指標體系四個層面的緊密因果鏈聯絡；其三，實現了戰略目標的戰術轉換；其四，實現了企業戰略目標的管理。
酒店績效管理的特點分析
(一)我國酒店績效評估模式
我國酒店績效評估的模式一般有以下幾種模式：第一，以酒店星級評定標準來評估酒店績效。酒店根據《星級酒店評價體系》標準中的星級酒店標準評價、管理活動評價、經濟效益評價、公眾形象評價四個方面來評估酒店績效。
以量化指標為主，配合一定的定性指標。這種以酒店星級評定標準來評價酒店績效的模式，主要評價的是酒店的硬體裝置水平。第二，從經濟效益方面管理酒店績效。
這類酒店的績效評估標準是「部門營業收入」，他們將各營業部門，如客房部、餐飲部，確定為收入中心，每年初或年末終了再將營業額與預算營業額比較，並將比較結果作為獎罰依據。第三，經濟效益指標和酒店經營管理狀況及發展潛力相結合的綜合績效評估方法。該模式從經濟效益狀況和經濟管理狀況兩個方面綜合評估酒店績效，採取這種績效管理方法的酒店對經濟效益狀況採取的是量化的指標，定量來分析酒店的償債能力、運營能力和盈利能力。
而在經濟管理狀況方面則以定性指標為主，綜合績效管理法的績效管理。
(二)我國酒店績效管理存在的問題
第一，重評估，輕管理。首先，從酒店建立績效管理體系的方式上看，大多數的酒店採取的是「自上而下」的方式，僅有少數酒店採取「共同討論」或「共同參與」的方式來展開酒店的績效管理工作。其次，再從績效管理的過程中看，績效管理應該是乙個完整且不斷迴圈的管理過程，但是大多數的酒店傾向於績效管理為管理過程中的區域性環節和手段。
第二，重短期目標，輕長期戰略目標。酒店績效評估的指標的設定主要還是通過管理人員討論酒店績效期間的目標得出，而較少有酒店是根據酒店的戰略來確定評估指標的。因此，績效評估對酒店的長期戰略目標的實現所起作用就會很小。
第三，績效評估範圍上。總體而言，對業務部門的績效評估較為正規，但對職能部門和個人的績效評估則有較大的隨意性和表面化現象。第四，績效評估中指標的設定上。
絕大多數酒店已經意識到財務指標同非財務指標的同等的重要性，在指標設定上越來越重視這兩類指標的平衡，但仍存在過分強調利潤指標，對非財務指標不夠重視，指標資料不易獲得，指標定量化不足等常見問題。
平衡記分卡：我國酒店績效管理的需求
(一)平衡積分卡的應用有助於我國酒店塑造「戰略觀」
平衡記分的戰略性思維體現在它的遠景目標戰略化、戰略目標具體化、戰略實施團隊化等方面。它將戰略置於管理的核心，把酒店企業的戰略轉化為可以理解、衡量的表述方法。通過考核企業四個方面的主要的指標來衡量企業的戰略實施情況。
從平衡記分卡的運作機制可知，平衡記分卡的實施過程即是酒店自身優劣勢分析和戰略發展的部署、實施及時調整的過程。平衡記分卡可為我國酒店準確的戰略定位、有效地將戰略轉化為各層組織的績效指標和明確行動，使酒店內部一致的將戰略付諸實施。從而能幫助我國酒店企業塑造「戰略觀」的經營思維。
(二)我國酒店可借鑑平衡記分卡建立全面科學的績效評估體系
從我國酒店績效管理現狀中可以發現，我國酒店的績效評估主要還是偏重於財務方面和企業裝置管理等方面的評估，而不是具有一定關聯的績效指標體系。我國酒店可借鑑平衡記分卡來建立全面科學的績效測評體系。平衡記分(續致信網上一頁內容)卡的績效指標不僅包括財務指標，也包括具有因果關係的非財務指標。
因此它能夠幫助我國酒店績效管理實施人員明確酒店在財務、客戶、內部管理以及學習與發展四個方面的內在聯絡。平衡記分卡相互聯絡的、平衡的績效指標體系。對當前處於激烈競爭態勢的我國酒店建立全面科學的績效評估體系，具有很強的理論和現實指導意義。
理論上，平衡記分卡可指導我國酒店揚棄現行具有理論缺陷的績效評估系統以建立科學的績效評估體系。實踐中，通過對關鍵指標資料的監測，可為我國酒店的管理者提供改進當前及長遠績效的具體思路和途徑。總之，平衡記分卡對解決我國酒店目前績效管理存在的問題來講，應該是行之有效的。
關鍵問題在於在我國酒店企業中如何有針對性的去實施。
酒店平衡積分卡指標體系的設計
根據卡普蘭和諾頓的研究，戰略平衡積分卡指標體系主要由財務指標、內部經營管理過程、客戶以及員工四個維度來以確定。下面以a酒店為例，來說明平衡積分卡在酒店績效管理中的應用。a酒店是b市客房最多的一家五星級酒店。
酒店當年的戰略目標確定為：以顧客為導向，進一步保持市場占有率，提高gop率，給客戶提供最滿意的服務;培養人才、留住人才、以建立高素質的員工隊伍，繼續保持酒店成在該行業的領軍地位。則運用平衡積分卡確定的考核指標體系包括：
(一)財務目標
財務目標是四個層面最主要的追求目標。其引導酒店經營管理者關注企業經營活動的經營結果，財務目標一般從四個層次予以考核：利潤指標(gop、gop率，純利);收入指標(收入額，收入增長率);資金指標(應收賬款，存貨);資產指標(固資利用率)，其中利潤指標是引導企業關注飯店最終的經營結果，收入指標引導企業關注市場增長和市場機會，資金和資產指標關注企業資金和資產的利用效率情況。
當然，企業在制定年度財務指標時也不是一陳不變的，企業每年的財務指標可根據年度不同的戰略重點有所側重。
(二)客戶指標
平衡記分卡在飯店一級考核指標中通過客戶指標引導飯店高層關注顧客需求，將顧客滿意度作為飯店戰略發展的重要趨動因素。通過客戶指標將飯店和顧客建立長期的戰略夥伴關係。顧客指標一般可以從三個維度予以考核：
顧客滿意度(包括賓客意見徵集)和賓客投訴處理;重要客戶的維護拜訪；客戶檔案管理。其中顧客滿意度關注顧客需求和質量反饋，引導飯店各個層面的管理人員及員工以顧客為關注焦點。
(三)內部經營管理指標
飯店的產品質量狀況包括服務質量和產品質量，服務質量引導飯店管理人員關注服務人員的素質、培訓和服務過程控制，減少不合格品率，降低投訴；成本狀況引導飯店管理人員研究飯店內部**鏈管理，降低採購**綜合指數及單位成品的成本率；效率狀況引導飯店管理人員關注飯店內部流程，減少不必要的環節和內耗，提高服務效率；創新程度引導飯店管理人員根據顧客需求和競爭對手狀況對飯店服務及產品進行創新，增加飯店競爭力。
(四)員工學習和成長
平衡積分卡在飯店一級考核指標中通過員工的學習和成長指標引導飯店建立以人為本的組織文化，關注員工的成長和發展，建立企業遠景與員工成長和發展結合在一起的績效文化，通過關注員工的學習和成長，建立員工和酒店的戰略夥伴關係。員工的學習和成長一般可以從三個維度予以考核：員工滿意度(員工離職率)；員工培訓指標；員工職業發展設計等。
應用中需要注意的問題
(一)正確對待平衡記分卡實施投入成本與獲得效益之間的關係
平衡記分卡的四個層面彼此是連線的，要提高財務層面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡記分卡首先出現的是成本而不是效益。平衡記分卡要求酒店從四個方面考慮戰略目標的實施，並為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要酒店全體員工參與，使每個部門、每個人都有自己的平衡記分卡，企業因此實施平衡記分卡的成本也會很大。
但是效益的產生往往要滯後很長時間，即投入與產出、成本與效益之間有乙個時間差，不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心，應有長遠的眼光。
(二)平衡記分卡的執行要與獎勵制度結合
酒店中每個員工的職責雖然不同，但是用平衡記分卡會使員工清楚企業的戰略方向，有助於群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而提高每個人的工作能力和效率。為此，應在重點業務部門及個人層次上實施平衡記分卡，將各個層次的注意力集中在各自的工作績效上。這就需要平衡記分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。
(三)不要照抄照搬其他酒店的模式和經驗
國外的許多酒店如希爾頓國際酒店在應用平衡記分卡中取得了成效。但是，只有將平衡記分卡的原理與酒店的具體情況相結合才能發揮其功效，不能簡單地模仿那些成功酒店開發完成的平衡記分卡。因為不同的酒店有不同的背景和戰略任務，所以各自的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能採取不同的指標來衡量；另外不同酒店的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會導致作用不同。
總之，每個酒店都應開發具有自身特色的平衡記分卡，如果盲目地模仿和抄襲別的酒店，不但無法發揮平衡記分卡的長處，反而影響對酒店績效的正確管理。(作者江西財經大學會計學院溫博)
論平衡計分卡在我國央企績效評價中的應用及改進
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平衡計分卡在本科院校績效考核中的應用
摘要 文章選取了x校作為新建本科院校的樣本。利用層次分析法對平衡計分卡的財務層面 內部流程層面 顧客層面及學習與成長層面在x校績效考核中的運用進行了實證分析。結果表明，財務層面與顧客層面考核指標所佔比重應相對較大 在各層面的具體考核指標中，應側重考核對教師的科研經費支援及工薪待遇 培養學生的平均經費...
平衡計分卡在連鎖超市績效評價中的運用
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