三、名詞解釋
1.激勵
2.自我實現需要
3.消極強化
4.軌跡控制
四、簡述題
1.激勵的作用
2.進行有效激勵的要求
3.激勵的手段和方法
五、論述題
1.試述激勵理論的型別
2.運用綜合激勵模式，談如何提高激勵水平
三、名詞解釋
1.激勵
激勵是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。
2.自我實現需要
一種使人能最大限度地發揮自己的潛能並完成某項工作或某項事業的慾望。
3.消極強化
預先告知某種不符要求的行為或不良績效可能引起的後果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來迴避一種令人不愉快的處境。
4.軌跡控制
軌跡控制是指人們對自己行為所造成的結果究竟是受外因還是內因控制的一種認識。
四、簡述題
1.⑴通過激勵可以把有才能的、組織需要的人吸引過來，並長期為該組織工作
⑵通過激勵可以使已經就職的職工最充分地發揮其技術和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。
⑶通過激勵還可以進一步激發在職職工的創造性和革新精神，從而大大提高工作績效。
2.獎勵組織期望的行為
善於發現和利用差別
掌握好激勵的時間和力度
激勵時要因人制宜
系統設計激勵策略體系
3.思想政治工作
獎懲工作設計
職工參加管理
培訓激勵
榜樣激勵
五、論述題
1. 各種激勵理論可以歸納和劃分為內容型、過程型和行為改造型三大類。
內容型激勵理論則是著重研究需要的內容和結構，及其如何推動人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、erg理論、雙因素理論、成就需要激勵理論。
過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進行的行為的過程，以及行為是怎樣產生的，是怎樣向一定方向發展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結束行為的發展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。
行為改造型理論是研究如何改造和轉化人的行為，變消極為積極的一種理論。對這個問題各學派存在著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認為，人的行為是對外部環境刺激作出的反應，只要通過改變外部環境刺激（即創造一定的操作條件），就可達到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二類看法認為，是人的內在的思想認識指導和推動人的行為，通過改變人的思想認識就可以達到改變人的行為的目的，如歸因論；第三類看法認為，人的行為是外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的，如挫折理論。
2.綜合激勵模式是由羅伯特.豪斯(robert house)提出來的，他通過乙個模式把內外激勵因素都歸納進去了，其代表公式是：
ｍ＝ｖit＋ｅiaｖia＋ｅia∑ｅejｖej
上述公式中包括了三項內容：
ｖit表示工作任務本身的效價，即某項工作對工作者本人有用性的大小，也就是這項工作本身的內激勵力的大小。
ｅiaｖia表示工作任務的完成所引起的內激勵作用。
ｅia∑ｅejｖej表示各種外在獎酬所起的激勵效果之和。其中引入兩項期望值，ｅia是對完成工作任務可能性的估計，ｅej是對完成工作任務與獲得獎酬的可能性的估計。
這三項內容中，第一項純屬內在激勵；第二項屬於內在激勵，但著眼於工作任務本身完成的效價即完成工作任務的重要意義；第三項則以完成工作任務為前提，研究工作任務完成後導致結果的可能性與效價，主要是外在的獎酬帶來的激勵。這三部分激勵力量各自發揮著自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不可。
豪斯的公式強調了任務本身效價的內激勵作用；突出了完成工作任務內在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對主管人員將會有極大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內、外激勵兩個方面入手
六、案例分析
林肯電氣公司的激勵
林肯電氣公司 (lincoln electric)總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，並且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自於生產弧焊裝置和輔助材料。
林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年後，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，可以說是美國製造業中對工人最有利的獎金制度。
在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工收入為44000美元左右，遠遠超出製造業員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭裡，如2023年的經濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經濟發展時期相比就差了一大截。
公司自2023年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點，在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定;而且要接受工作調換的決定;有時甚至為了維持每週30小時的最低工作量，而不得不調整到乙個報酬更低的崗位上。
林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出乙個不合標準的部件，那麼除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利於生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。
自30年代經濟大蕭條以後，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工**動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被 (幸福)雜誌評為全美十佳管理企業。
問題：你認為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性?
雙因素理論的應用
某民營企業經理通過學習雙因素理論，受到很大啟發，開始運用激勵因素調動員工的積極性，相應地賦予下屬員工更多的工作和責任，並通過讚揚和賞識來激勵下屬。結果卻事與願違，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對經理的做法十分不滿，認為他用詭計來剝削員工。
試根據雙因素理論和有效激勵的要求，分析該企業激勵方法失敗的原因及如何進行改進。
六、案例分析1．自
二、三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家從不同角度對怎樣激勵人的問題進行了大量的研究，並提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度進行歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面的不同及其與行為的關係不同，把各種激勵理論歸納和劃分為內容型、過程型和行為改造型三大類。
需要和動機是推動人們行為的原因，也是激勵的起點和基礎。內容型激勵理論則是著重研究需要的內容和結構，及其如何推動人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：
需要層次論、雙因素論、「ｅｒｇ」理論、成就需要激勵理論；過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進行的行為的過程，以及行為是怎樣產生的，是怎樣向一定方向發展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結束行為的發展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和轉化人的行為，變消極為積極的一種理論。
對這個問題各學派存在著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認為，人的行為是對外部環境刺激做出的反應，只要通過改變外部環境刺激（即創造一定的操作條件），就可達到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二類看法認為，是人的內在的思想認識指導和推動人的行為，通過改變人的思想認識就可以達到改變人的行為的目的，如歸因論；第三類看法認為，人的行為是外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的，如挫折理論。
本案例綜合地應用了內容、過程和行為改造型激勵。
2．雙因素理論中將需求劃分為保健因素和激勵因素兩大類。人們對於諸如本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關係、薪金、地位、職業安定以及個人生活所需等，如果得到後沒有不滿足，得不到則產生不滿，這類因素稱為保健因素。人們對諸如成就、賞識、艱鉅的工作、晉公升、責任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿，這一類因素稱為激勵因素。
該企業經理忽略了保健因素的作用，導致了激勵的失敗。如果主管人員能夠提供某些條件，滿足保健因素的要求，可以使組織成員保持一定的士氣水平。要使激勵更有效，主管人員需要從保健因素和激勵因素兩方面考慮改進激勵的具體方法。
四、名詞解釋
1.控制工作
2.管理控制系統
3.反饋控制
4.直接控制
五、簡述題
1.管理控制與一般控制的相同點
2.管理控制系統的特徵
3.控制工作的步驟
六、論述題
1.控制工作的要求
四、名詞解釋
1.控制工作：控制工作就是指接受系統內外的有關資訊，按即定的目標對系統進行監督、檢查、發現偏差，採取正確的措施使系統按預定的計畫執行，或適當地調整計畫，以達到預期目的的管理活動。
2.管理控制系統：管理控制系統是指為實現管理控制而設計的互相關聯和彼此互相溝通的組織和機制。管理控制系統在執行時按它的途徑不同，分為正式的和非正式的控制系統。
3.反饋控制：反饋控制是根據反饋原理對系統進行調節的一種方式，是指施控系統根據資訊反饋來調節受控系統的輸入，以實現控制目標的。
4.直接控制：直接控制是指人們沒有覺察到哪些將要出現問題，因而未能及時採取適當的糾正或預防措施，往往是根據計畫和標準，對比和考核實際結果，追查出現偏差的原因和責任，然後才去進行糾正的控制過程。
五、簡述題
1.管理控制與一般控制的相同點：
二者的相同點：
（1）同是乙個反饋過程。管理控制也是通過資訊反饋，發現管理中的不足，進行不斷調節和變革，達到優化狀態。
（2）管理控制有兩個前提條件，一是計畫指標轉化為控制標準；二是相應的機構和人員。
（3）管理控制也包括三個步驟：確定標準、衡量成效、糾正偏差。管理控制與控制論中的控制一樣，也是乙個有組織系統，根據系統內外條件的變化而進行相應調整，克服不肯定性，使系統保持穩定狀態。
2.管理控制系統的特徵：
（1）更重視共享價值觀。一些適合環境並被員工廣泛和深入地共享的價值觀往往比正式實施的控制制度更有效。例如，價值觀方面的客戶至上、終身學習、團隊精神等。
（2）控制中很強調溝通和集中的做法。例如，通過小組、各層次的機構委員會、培訓專案、資訊和溝通技巧及雙向溝通來統一分散的組織。
（3）強調全方位的獎勵。例如，正式的物資獎勵、提公升和非正式的獎勵及組織價值對員工的行為的認同和鼓勵。
（4）在控制過程中應強調相對新的工具和過程。例如，新的工具包括全面質量管理、目標成本技巧、排序比較技巧、及時生產技巧等。
（5）應用顧客滿意度、員工滿意度、效率、績效等來直接衡量績效的好壞。
（6）要考慮控制系統的道德觀。它是管理控制系統成功的基礎。在組織中相互信任是控制系統成功的很關鍵的要素。
3.控制工作的步驟：確定控制標準；根據標準衡量執**況；糾正偏差。
六、論述題
要點：控制是管理的基本職能，為了使控制有成效，必須滿足以下要求:
控制的目的性;
控制的及時性;
控制的經濟性;
控制的客觀性;
控制的靈活性;
控制的適應性;
控制的關鍵點與例外情況.
羅蘋斯《管理學》第十四章課後題答案
14.2 課後習題詳解 一 思考題 1 對於組織中不同層級的管理人員來說，組織行為學領域的知識對他們的重要性是否不同？請具體說明。答 對於組織中不同層級的管理人員來說，組織行為學領域的知識對他們的重要性是不同的。具體說明如下 1 管理人員的層級劃分為三層 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員。其...
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自考現代管理學複習筆記第十四章
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