1. 公司背景：
（1）公司基本情況
**公司成立於2023年，位於上海市松江區。公司主營運動安全防護系列產品，生產、銷售電單車、滑雪、自行車等運動的頭盔、服裝、護具、護甲、手套、滑雪板等。頭盔年產150萬只，產能200萬只，是國內最大的電單車頭盔研發、生產、製造基地 。
產品以外銷為主，客戶遍布歐美等100多個國家和地區。
公司先後通過歐洲ece、en1077、1078、1621，美國dot，snell、澳大利亞as1698、日本 sg 、巴西nbr7471 等全球主要的運動防護產品質量認證標準，是國內同行中獲得國際安全認證最多的企業之一。
公司注重品牌建設和產品研發、擁有v-can，safebet、tanked等自有品牌，經過多年積累，取得了良好的市場口碑。產品在全球市場占有較高的市場份額和影響力。公司在美國、巴西、義大利分別設有營銷、研發類分公司。
公司全球的生產基地及物流中心設在中國上海奉賢區和松江區，員工達2000餘人。
我們的企業戰略目標為：抓住全球經濟大調整的機遇，進一步完善和建立全球化運營體系，借助各項整合手段，在未來5-8年，力爭成為具有全球領導地位的運動防護產品專家。
（2）公司的企業文化：
在公司的發展歷程中，逐步形成了具有鮮明特色的公司使命、願景、價值觀。企業文化的建設對和匯公司的發展起到指導和促進作用。
清晰的使命：「成為全球運動防護產業的專家」。
美好的願景：「我們的夢想是通過對全球社會資源的整合提公升，創造乙個員工、客戶、社會等多方共贏的平台，打造以資本經營為核心，跨國、跨行業發展的國際性綜合型產業集團。
企業的價值觀為：對經銷商：您的需求給我們動力，您的成功給我們鼓舞；對股東：
為不斷增加股東收益，我們努力創造更多的財富和業績；對員工：珍視每乙份情感，讓平凡的人做出不平凡的業績；對社會：致力於為社會貢獻更多有益的文化和物質價值；
企業的核心理念為：和心匯力，團隊共贏。
（3）公司人力資源管理現狀與企業戰略方向的差距分析及解決思路
2. 如何使企業人力資源成為達成組織目標的競爭優勢策略**
在全球競爭和規範，企業的可持續成長與發展，從根本上來講取決於企業的競爭優勢，只有具備競爭優勢的企業才能在市場中佔據先機，在為顧客創造獨**值的過程中找到自身存在和發展的理由和價值。而人力資源是形成企業核心能力、獲取競爭優勢的重要源泉。
人力資源管理實踐活動對於企業競爭優勢的影響可分為四個階段性因素，分別是人力資源挑選前、挑選、挑選後和外部環境。挑選前包括人力資源規劃和工作分析兩個實踐活動，挑選中包括招聘和選拔兩個實踐活動，挑選後包括培訓開發、績效評估、薪酬激勵、福利待遇和生產率改進方案五個實踐活動，外部環境包括工作場所、工會、安全與健康和國際市場四個實踐活動。這些人力資源管理的實踐活動構**力資源工作體系，而人力資源工作體系的合理運轉將為企業帶來競爭優勢。
人力資源管理可以直接或間接地為企業帶來競爭優勢。這種競爭優勢是通過成本領先或產品分化來形成的。
（1）人力資源直接影響競爭優勢模型
許多案例都能讓我們發現，企業通過有效地運作人力資源工作，可以降低成本，提高勞動生產率。有的管理專家稱之為人力資本經營，而所降低的成本或帶來的超額利潤就是人力資本經營成果。這種成果將被迅速地表達在市場上，為企業帶來明顯的競爭優勢，從而成為企業競爭優勢的源泉之一。
人力資源直接影響競爭優勢模型如下:
從以下案例中我們可以對這個模型有了更清晰的了解：a公司和b公司都是起步於十年前的製造企業，提供相同價位產品，在國內市場銷售。由於人力資源管理水平的差距，a公司每天能生產5000支頭盔，b公司每天能生產3000支頭盔。
想當初兩家公司是從同一家德國公司引進的生產線。由於a公司在人才選拔與招聘上與國內某著名大學產品造型和結構設計專業建立了良好的關係，致使其能夠不斷接收國內頂尖的結構和造型設計專業畢業生。企業從長遠考慮，建立了國際化的人才培訓開發體系，在其接收的畢業生中，經常有通過幾年的培養而成為運動防護產品領域的專家；又由於其注重利用了各方的人際關係，經常能引進本行業的高階人才。
緣於此，a公司良好的人力資源管理實踐極大地降低了企業的各項成本，而僅僅在人力資源成本上就節約了正常水平的10%，相對於同時進入市場的b公司來說，其人力資源工作直接降低了成本，而成本領先又迅速轉化為競爭優勢，在市場中得到了體現，a公司頭盔的市場占有率要超過b公司0.7個百分點。而最近兩年，由於a公司在人力資源培訓開發和績效評估與薪酬激勵工作的開展，極大地激發了員工的創新能力，產品研發工作取得較大進展。
上一年，a公司已經成功開發了一款新型帶有藍芽裝置的高科技頭盔，投入市場後，取得了不俗業績，而b公司還僅僅停留在原有業務範圍內，這樣a公司相對於b公司就獲得了極大的競爭優勢。
值得注意的是，人力資源管理實踐的科學性將直接影響競爭優勢的產生。比如，過去我們公司經常採取在職員工介紹的方式招聘新員工，節約了大量的招聘成本，但由於介紹進來的員工缺乏足夠的專業技能和熟練程度，培訓工作又沒有及時跟上，導致勞動生產率下降。這樣就有可能降低企業的競爭優勢。
因此，企業人力資源管理實踐直接帶來競爭優勢模型的操作，要非常注重對人力資源實踐活動諸多環節的分析，不僅要在理論上符合要求，還要在人力資源環境、社會環境、求職心態等方面**可行性，充分分析人力資源因素成本，才能有效地將人力資源實踐轉化為競爭優勢。
（2）人力資源間接影響競爭優勢模型
乙個公司的人力資源管理實踐也能以一種間接的方式影響競爭優勢。它主要通過如下的渠道來表現：
人力資源管理實踐——以雇員為中心的結果和以組織為中心的結果。
人力資源間接影響競爭優勢模型見表二：
a.以雇員為中心的結果
以雇員為中心的結果指的是乙個公司員工的能力、動機和工作態度。只有通過人力資源管理來提高或改善雇員的能力、動機和工作態度，才能產生企業期待的結果。
如果公司期待員工有乙個好的工作態度，員工一定會具有較高的工作滿意度。相關因素應該包括：喜歡所從事的工作，與其打交道的人關係融洽，公司為其提供現實的發展機會，喜歡並尊敬其上司，收入與付出保持平衡。
人力資源管理活動是否能夠達到這樣的要求?如果能夠達到，說明人力資源管理實踐首先可以產生以雇員為中心的結果。
顯然，如果乙個公司有很好的人力資源規劃，並有專業的人力資源管理人員的參與，那麼無論在人力資源招聘與選拔、培訓開發，還是績效評估、薪酬激勵等方面都有能力達到員工滿意度的要求。
例如，當乙個企業要提高其勞動生產率，通常有兩個比較基礎的途徑可以達到。一是通過達到某種績效標準而給予財務獎勵；二是通過授權來給予更加重要的工作來取得工作滿足。而當企業正確實施了這兩種方式，就可以帶來工作滿意，自然會提高勞動生產率。
b.以組織為中心的結果
正如模型所示，當人力資源管理達到某些以雇員為中心的結果，而以雇員為中心的結果就會導致某些以組織為中心的結果，從而導致競爭優勢的產生。那麼以組織為中心的結果如何被以雇員為中心的結果所影響呢？
以組織為中心的結果以產出、雇員留用、依法辦事和公司形象構成。當以雇員為中心的結果趨向利好時，就會為以組織為中心的結果帶來良好的效果，就會提高企業的生產力，而生產力的提高最終會創造競爭優勢。
例如a公司由於人力資源管理實踐出現偏差，導致以雇員為中心的結果較差，員工滿意度降低。因此，a公司的員工留用情況出現危機，在其10000名雇員中，每年約有1000名流失，員工流動比率達到10%.巨大的員工流動比率導致以組織為中心的結果就是相關的招聘選拔、培訓開發等成本居高不下，而因此帶來的勞動生產率下降，嚴重影響了組織結果，表現在市場上，企業的競爭優勢下降。
綜上所述，乙個公司的人力資源管理實踐完全能夠影響其競爭優勢，企業只有不斷研究人力資源管理實踐，優化人力資源工作，在企業內部建立起人力資源管理實踐與競爭優勢的模型關係，並定期對這一模型資料進行分析總結，才能使人力資源工作更好地為企業戰略服務，提高企業競爭優勢。
通過學習，使我們更加清楚的認識到：戰略人力資源管理是組織在當今競爭激烈的環境下保持競爭優勢，實現戰略目標的重要手段。戰略人力資源管理的特徵決定了其通過獲取人力資本優勢和人力資源管理過程優勢為組織獲得競爭優勢。
在這一過程中，和匯集團要總結以往的經驗和教訓，以戰略性人力資本的獲取為基礎，注重人力資源管理體系的戰略持續匹配，增強組織的動態性、靈活性和適應性。另外，在實踐中應採取具有柔性的人力資源管理體系，構建多層次多維度的戰略人力資源管理體系。
企業人力資源管理狀況調查問卷
填寫說明 1 這份調查問卷涉及到人力資源管理的許多領域，篇幅較長，問卷填寫將占用您一定的寶貴時間，我們誠懇地請大家能夠認真 詳細地填寫完畢。2調查所涉及的問題沒有對錯或好壞之分，請各參加調查的企業實事求是地回答。您答案的真實性和完整性對本項研究以及可能給中國的人力資源管理現狀的精確描述作出貢獻。4回...
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XX製造公司人力資源管理改善專案計畫書
人力資源管理改善專案計畫書 通過調查和研究公司的外部環境和內部因素，對其組織現狀和人力資源管理現狀進行分析和診斷，根據公司發展戰略，進行相應的組織和人力資源管理優化，使公司的組織結構和崗位設定科學化 合理化 管理流程規範化，最大限度的節約管理成本 建立一整套以薪酬和績效管理體系為核心的人力資源管理體...