第二步：要求各部門根據建議，結合部門工作開展的實際進行部門內部討論及調整，給出部門內部調整方案。在這一步中，準備好設計好工作分析調查表及崗位說明書模板，並在會上給所有管理人員進行培訓操作要求及審核方法，。
第三步：人力資源部審核並現場再次評估各事業部、行政部門的組織架構，準備第一次組織變革成果討論會。會上人力資源部對各部門的組織調整結果進行公布，由總經理和人力資源專家、各事業部老總進行點評。
通過的部門開始著手下一階段的人員調整及整編，未通過的部門及需階段性調整的崗位由人力資源部暫時列出，並制訂調整緩衝週期及時間。
第四步：各部門精簡的人員提交人力資源部，由人力資源部進行組織內外安排及調配。
考慮到工作調整和流程調整的適應因素，通過這四個步驟，先完成第一輪的精兵簡政工作，但調整幅度不能過大，待各崗位人員工作熟悉及調整適應後，再依據如上步驟開展第二階段的調整工作。
前後差不多9個月時間共通過三次的調整，先後共調整並簡化了80多個崗位共計212個行政人員，大大地節省企業每年的人工費用支出。
三、協助事業部進行崗位分析及制訂績效薪酬方案。
當時的做法是人力資源緊抓自身專業的優勢，定期協助各事業部進行組織崗位分工分析，不斷促進人員的績效和組織的績效，與此同時推進並改良各事業部的績效方案及薪酬分配方案，促進各事業部能更加高效地運作。
四、 階段性會議通報及對比。
在組織精兵簡政的工作中，人力資源中心充分利用、激發各事業部老總的好勝心理，每次開會時，會將工作業績突出的部門在***中特別標註，使得一些事業部老總很有成就感，對人力資源部的工作認同度也更高，但做得不好的並不當會指責指出，因為是專案成果通報，所有資料都是實事求是，不用人力資源部出面，老闆都會盯著他們不放，這會讓做的不好的事業部老總不敢絲毫懈怠。
五、冗員的界定及預防。
對於冗員，我認為這是從靜態的角度來看人力資源而出現的一種暫時性的人力過剩的情況。其實企業在不同的時期，由於經營、業績、市場環境及崗位工作性質等方面因素或多重因素共同作用下，隨時都會出現人員工作不飽和，勞動力價值沒有得到充分發揮的情況，這是很正常的。我認為當企業在一定的時期如3-6個月或以上連續出現人員工作不飽和的現象，這種情況下出現的人員工作不飽和及無法安排工作的情況才應確定其為冗員，否則組織永遠會處於不斷的調整與變革之中，無疑也給人力資源管理工作帶來更大的挑戰與工作增量。
另外，人力資源管理工作要緊貼切企業戰略，充分和企業的戰略結合起來，從戰略的角度來制訂企業的人力資源規劃及結合企業運作實際來做好人力資源配置，這樣才能更大限度地減少因配置不合理及企業戰略調整所造成的人員過剩或組織配置不合理的現象發生。
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