第五章人員招聘與選拔
招聘與選拔是制約企業人力資源管理工作效率的瓶頸所在，如何按企業的經營目標與業務要求，在人力資源規劃的指導下，根據說明書，把優秀的人才吸引來放在合適的崗位，是企業成敗的關鍵之一。
第一節招聘渠道的選擇
一、組織內部招聘
1、內部**。通過企業自己的宣傳**，發布職位空缺訊息，吸引人員來應聘。
2、組織成員推薦。
3、檔案記錄。
二、外部招聘渠道
1、報刊招聘廣告。
2、通過學校畢業生就業雙向選擇渠道。
3、就業中介機構。勞務市場、人才交流中心、人才諮詢公司、獵頭公司等。
第二節人員招聘的過程管理
為了有效地獲取人力資源，應當嚴格地按一定的程式運作人力資源獲得過程並加強對每一程式的管理。人員招聘程式如下圖所示。
人員招聘程式
第三節人員選拔的程式和方法
一、人員選拔的方法
人員選拔是乙個複雜的過程，包括初選和精選。初選包括背景調查或資格審查和初次面試。精選則包括測驗、再次面試、體格檢查、試用期考察。
測驗有技能測驗和心理測驗。其選拔過程如下圖所示。
二、人員選拔方法
人員選拔方法既有筆試、心理測驗等簡便的團體測試，又有結構化面試及情景模擬等複雜測評，可根據不同需求加以選擇。
1、筆試
2、心理測驗
（1）智力測驗；
（2）特殊能力測驗；
（3）一般能力測驗；
（4）個性測驗；
（5）職業興趣測驗；
（6）價值觀測驗；
（7）筆跡測驗。
3、面試
（1）初步面試和診斷面試；
（2）個別面試、小組面試、集體面試和流水式面試。
（3）結構化面試、非結構化面試。按面試組織形式是否標準化、程式化，分為結構化面試和非結構化面試。
案例：非結構化面試例項
某獨資企業欲招聘若干管理人員，通知所有應聘者在某月某日某時在位於某某大廈公司總部同一時間面試。結果等到那天，公司派人提前在該大廈大廳接待前來應聘的人員，並請大家在此恭候，等到應聘人員到齊後，接待人員告訴乙個不好的訊息，電梯壞了，需要由接待人員帶領大家爬幾十層樓參加面試，有些人聽後立即就走了，有些人爬到一半也放棄了，只有少數幾個堅持到最後。結果，這些堅持到最後的被錄用了。
這是乙個典型的非結構化面試，事實上，電梯根本沒壞，主考官就是想考考應聘者吃苦耐勞和堅忍不拔的意志。
案例二公司準備聘一名公關部長，經筆試後，只剩下7名求職者等待專業技能面試。面試限定每人兩分鐘對提出的問題回答。每一名求職者入場，主考官都說，請把大衣放好，在我面前坐下。
其實，房間裡除了主考官使用的一桌一椅外，什麼也沒有，兩名求職者不知所措，兩人急得掉眼淚，一人把大衣放在主考官的桌上，說：「還有什麼問題嗎？」結果這五人都被淘汰了，原因是他們驚慌失措，反應呆板，沒有應變能力。
第六人聽到提問後，環顧四周，先是一楞，隨即脫下大衣，往右手一搭，輕聲說：「既然沒有椅子，就不用坐了，謝謝關心，我願聽候下乙個問題。」此人守中略有攻，處事老練，只是機智不夠，可先培養用於內，後則可對外。
第七人聽到發問後，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬進來，放在離主考官一公尺處，脫下大衣，放在椅背上，然後坐好。當時間到，他立即起身致謝，便退出室外，把門關上。此人不用一言一詞卻巧妙地回答了問題，被錄取為公關部長。
第四節人員錄用
個案研究：
帕金森定律
官場上有乙個著名的帕金森定律很能說明人員配備上的誤區。帕金森說，假設有個當官的甲君，他覺得自己勞累過度了，究竟是工作太累，還是自己的主觀感受，應當指出，若甲君感覺體力不知太累，他便只能在以下三種方法中選一種：方法一，他辭職；方法二，要求同事乙來幫助；方法三，要求增加助手丙和丁。
按人們的習慣，恐怕甲君只會選擇方法三。因為，若辭職，則他個人會失去應有的養老金等利益；如果請來同等級的乙，等到日後他的頂頭上司退休，豈不是在自己晉公升道路上樹立了競爭對手，因此，甲君寧可選擇比自己職位低的丙和丁來歸他領導，何況丙和丁的到來等於提高了自己的地位。他可把工作分成兩份，分別交給丙和丁掌管，自己成了唯一掌握全面情況的人。
那麼，他能不能只選取丙或丁來分擔他的工作呢，那是不行的。因為，如果只選丙或丁，那麼，此人幾乎充當了原本就不想要的乙君角色。所以找助手必須找兩人以上，這樣他們可相互制約對方的提公升。
有朝一日，當丙也抱怨工作疲勞過度時，甲君就會再配兩名助手。鑑於丁和丙地位相當，甲君只能給丁也配上另兩名助手。於是在補充四名助手後，甲君的晉公升就十拿九穩了。
如今，甲君過去一人的工作由七人做，「金字塔在上公升」（爬公升金字塔）——這就是帕金森定律的結論。
組織中的高階主管採用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，藉以提公升自己的權勢。
彼得原理：組織中每乙個人都可能被晉公升到「不能勝任」的職位，而且會產生惰性。層級組織的工作多半是由不能勝任階層的員工完成的。
加速晉公升的五建議：1.找貴人;2.
激勵貴人;3.要有靈活性,彼得瓶頸---彼得迂迴法；4要有彈性（貴人幫助有限）；5爭取多位貴人。
企業三類人：勝任停止型，勝任成長型，勝任退化型。（勝任、適度勝任、不勝任）。
人員錄用的原則：
1、平等競爭的原則
2、重工作能力的原則。
3、工作動機優先原則
4、對於慎用過分超過任職資格條件者的原則
5、因人擇事與因人任職相結合
思考題：
1、人員招聘的內部渠道有哪些？外部有哪些？
2、請你為一家汽車銷售公司的銷售員設計乙份面試提綱。
案例：遠翔機械公司
遠翔機械公司最近幾年在物色中層幹部時遇上一些兩難的困境。該公司生產和銷售高精度機械，各部門經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策在此基礎上作出，傳統上，公司一直嚴格從內部提拔中層幹部，但後來發現，這些幹部缺乏相應的適應新職責的知識和技能。
這樣，公司決定從外部招聘，尤其是工商管理的優等生。通過乙個職業招募機構，公司得到了許多有良好工商管理專業訓練的畢業生作為候選人，錄用了一些放在基層，以備經過鍛鍊後提公升，但兩年後，所有的人都離開了公司。
公司又只好從內部提拔，但又碰到了過去同樣素質欠佳的老問題。不久，幾個重要職位的中層管理人員即將退休，面對這一問題，公司想請諮詢專家出主意。
思考：1、你認為造成公司招募中層管理者困難的原因是什麼？
2、從公司內部提公升的和從外部招募專業對口的大學生，各有何利弊？
3、若你是諮詢專家，你會給公司提出什麼建議？
第五章人力資源開發與管理
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第五章人力資源開發與管理
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第五章人員招聘與培訓
第1節人力資源與管理 1 人力資源的重要作用 2 人力資源的質量 3 人力資源管理的基本原理 1 要素有用原理 2 能位相宜原理 3 互補增值原理 4 激勵強化原理 5 動態適應原理 6 文化凝聚原理 第2節人員招聘 1 人員招聘的定義 2 人員招聘的目的 1 滿足職位空缺的需要 2 滿足人才儲備的...