1、在目標的建立和分解上，杜邦公司實行自下而上的逐級承諾制。下級圍繞總目標和上級的指標，結合自身的崗位工作實際，向上級提出承諾，承諾不是針對結果，而是針對過程控制目標，承諾的內容一旦確定，將成為考核員工的依據，也是員工努力的方向。杜邦公司專家認為，我們的目標建立和分解是自上而下的層層「下達」，崗位指標是結果性的，與職責關係不強，相互之間沒有控制關係，有些不同的崗位其指標基本一致，缺乏個性，未有效體現不同崗位的具體控制內容。
這種目標的建立和分解作法，由於缺少過程控制內容，員工努力的方向不明確，因而也很難有效保證最終目標的實現。
2、在目標完成情況的考核上，杜邦公司實行日常考核機制。考核工作由上級對下級一對一進行，主要從日常溝通、會議、過程表現等方面進行考核，上級有權針對考核結果對下級做出處理。杜邦公司專家認為，我們對目標完成情況的考核僅在年中或年底進行，考核內容針對最終結果的多，力度大，針對過程控制的少，力度小。
這種考核方式過程控制不突出，一方面，過程控制缺乏嚴厲的約束機制，另一方面，導致過程控制難以得到有效落實。對那些做了大量工作，但仍然出事故的單位全面否定，不做具體分析，不利於完善公司的安全管理基礎工作。
3、在職責內容上，杜邦公司力求崗位職責內容明確、清晰。杜邦公司將個人承諾與崗位職責緊密聯絡，只有明確崗位職責，才能進一步明確承諾。杜邦公司專家認為，我們的崗位職責內容相對較粗，語言表述模糊，具體工作任務和賦予的權利不清晰，不利於個人承諾和目標的制定，不利於員工了解作業內容和主要工作任務，不能使崗位員工立足於本崗位積極主動地開展工作。
4、在職能界定上，杜邦公司嚴格直線制職能劃分，分級負責。機關部門對上主要起參謀作用，負責調研、收集、統計、分析有關資料，提供給領導進行決策，對下提供技術支援和諮詢指導，在制度制修訂層面上主要負責起草管理技術標準和管理過程控制檔案，為生產主體單位提供管理技術指南和管理依據；在監督檢查層面，主要是指導下級如何做，教會他們方法，而不是替他們做；基層單位則負責具體事務的開展。杜邦公司專家認為，我們的機關部門在實際工作中直接管理到二級單位、**單位、甚至基層單位，忽略了執行的主體，比如在制度建設層面上，我們組織為基層編制規章制度，為崗位人員編制作業規程，由於基層崗位員工沒有充分參與，他們認為這些制度是強加到頭上的，在執行過程中缺乏積極性、主動性；在監督制度落實層面上，幾級管理人員直接查處違章、隱患，並進行處罰，職能與基層重複， 容易形成多頭管理，使基層無所適從。
職責界定不清，工作相互代替等問題的存在，使「腸梗阻」現象長期得不到有效解決。杜邦公司專家建議，要解決此類問題，上級應給下級提供「釣魚的方法，而不是直接給魚」，更不是越過二級、**單位，直接插手基層單位的管理事務，甚至直接插手到崗位，這樣只會使「腸梗阻」現象進一步加重。其結果是機關各部門做了大量的工作，但未達到預期的效果。
同時，還會讓下級機關產生較大的依賴心理，不利於充分發揮各級管理人員的主動性和創造性。
5、在安全部門的職責定位上，杜邦公司的安全部門承擔著諮詢、安全經驗分享、培訓、檢查審核、參與事故調查、統計分析和技術指導的職能。杜邦公司專家認為，我們的安全管理部門承擔了過多的具體事務，導致本職職能不能得到有效發揮，如管理技術的研究、開發，以及所發現問題的追根溯源，持續改進等。
6、 在培訓需求上，杜邦公司更強調主動性。杜邦公司在培訓前會充分徵求員工的意見，真正實現缺什麼、補什麼，員工參與培訓工作是主動的。杜邦公司專家認為，我們的部分培訓工作是硬性安排的，目的性不強，培訓更象是完成某項任務，沒有充分考慮員工的需求，員工認為這種培訓工作是強加到頭上的。
被動培訓難以得到有效的溝通和交流，員工參與培訓的目的性不強更容易使培訓流於形式。
7、在培訓形式上，杜邦公司注重現場培訓。杜邦公司很少組織大型的脫產培訓班，他們很難理解，也不認為存在「工學矛盾」。公司開展的hse培訓工作多在現場實際工作中進行，在學中幹，在幹中學，通過現場交流和互動提高員工的識險避險能力。
杜邦公司專家認為，我們的大型脫產培訓太多，每個二級單位舉辦的培訓班都有100多期。他們認為，很多知識是不能在課堂裡學到的，尤其是新入廠員工，人員來自不同的單位，崗位要求不一樣，從事的作業也不一樣，舉辦這樣大規模長時間的室內培訓，無論是培訓內容上，還是培訓教師上都無法滿足要求，也不會取得理想的培訓效果。
8、在培訓效果評估上，杜邦公司更注重日常評估。杜邦公司對培訓工作的效果評估無論在培訓過程，還是在培訓結束後都得到及時開展，並針對結果立即採取改進措施，改進培訓效果。杜邦公司專家認為，我們的培訓效果評估表面化、標準化，甚至多個培訓班在結束後一併進行，且評估結果千篇一律。
評估沒有更多的針對培訓需求是否明確、培訓教材、課程安排是否合適，評估結果是否有利於改進培訓過程等，導致評估工作流於形式。
9、在檢查方式上，杜邦公司更注重靈活性。杜邦公司主要採用觀察、訪談、溝通的方式進行檢查。在與人員訪談時，不輕易否定崗位人員的說法，而是**哪種工作方法更有效，強調管理的人性化，真正從心靈深處對員工產生影響。
現場檢查重在觀察人的操作行為，通過被檢查人員的表情變化判斷人員是否清楚規定動作，如果員工看到檢查人員後表情無變化，仍然重複不安全的動作，則判定為無知性違章，如果員工看到檢查人員後會主動糾正自己的動作，則判定為故意違章，針對不同的現象會採取不同的解決方式。杜邦公司專家認為，我們的檢查方式則更程式化一些，審核人員結合檢查表，按部就班地進行檢查，靈活性不夠，檢查人員更多地關注現場隱患和違章，充當了基層安全檢查員的角色，對各級員工的管理和操作行為關注程度相對較少。他們認為，事故的發生最終是各級人員的不作為、履職不到位造成的，所以關注管理行為方法和人的操作行為，溝通和解決人的問題，才能真正實現主動避免違章、識別並積極整改隱患的目的。
10、在對待檢查發現的問題上，杜邦公司追求刨根問底，力求實現持續改進。杜邦公司檢查人員和被檢方不是就事論事的整改，而是追蹤式管理，為什麼問題不能及時被發現，是哪個環節出了問題，尋找管理方面存在的原因，從根本上解決。杜邦公司專家認為，我們針對發現的問題和隱患，大多是就事論事的整改，受檢查部門沒有把它作為一次改進的機會，而是盡快改完交差，甚至不驗收不整改，因此整改也變成了完成某項任務，沒有從思想上真正重視起來，導致隱患整改完了再出現。
這種就事論事的整改只能解決表面現象，不能解決實質，每次檢查都是從零開始，每次檢查都發現同樣的問題，屢查屢有，屢改屢犯，效果不理想。
11、在違章處理上，杜邦公司更具人性化。杜邦公司所謂的「十大保命條款」是員工不能逾越的高壓線，一旦觸犯將被解雇；在制止違章時，強調以安全的行為制止違章；對於違章的處理以溝通為主，對無知性的違章通過溝通讓其了解危害性，告訴基層領導和崗位員工用「心」思考、用「心」做事，同時，返回頭來，從制度層面和培訓上解決無知性違章的問題。杜邦公司專家認為，我們制止違章行為的方式方法還比較粗放，對發現的違章進行嚴厲處罰後， 一般不再尋求改進方法，沒有做到具體問題具體分析，追根溯源。
專家認為，用罰款的方式進行嚴懲，這種管理方式在一定程度上會起到相應作用，但由於沒有追根溯源，溝通力度不夠，一是各單位會瞞報違章，影響違章的統計和分析；二是雖然進行了處罰，但員工不理解，深層次問題沒有挖掘出來，因而違章現象也不能從根本上得到解決。
12、在事故調查中，杜邦公司實行直線管理，事故單位是調查的主體，安全部門參與。杜邦公司在發生事故後，會主動上報，分享事故經驗和教訓，沒有人會因為擔心處罰而瞞報；進行事故調查時，會根據事故大小由不同級別的單位一把手牽頭組織進行，安全管理部門只是參與。事故主要是調查管理方面存在的問題，其次是裝置方面存在的問題，最後才是操作者，針對事故的防範措施由事故單位制定。
杜邦公司專家認為，我們在發生事故後，事故單位因害怕處罰和影響個人前途，遲報、瞞報情況較多，更沒有人願意分享事故的經驗和教訓；事故調查都是由其上級部門組織實施，編制的事故報告中儘管羅列了很多措施，但由於沒有事故單位的參與，措施體現更多的是巨集觀要求，針對性不強；針對事故調查發現的問題沒有更深入的追根溯源，措施的後續工作跟不上，如調查發現培訓不到位，但沒有分析為什麼不到位， 問題出在**，梗阻在什麼地方，應採取何種方式去解決等。
13、在考核激勵和約束機制方面，杜邦公司盡可能的實行激勵機制。杜邦公司的考核主要針對過程，而不是結果，考核工作也是由上級對下級直接進行，考核是加分制，還有額外分，員工非常清楚達到了什麼樣的工作水準，會得到什麼樣的獎勵，對工作充滿的是希望。杜邦公司專家認為，我們的激勵機制少、約束機制多，針對過程的考核都是扣分、罰款，針對結果的考核是安全「一票否決」。
考核過程也不是一對一進行，而是成立測評組，測評組的考核更象是完成一項任務，按核定的條款打分，考核方式僵化，目的性不強，沒有過程的考核，員工付出的努力得不到承認，員工看到的是失落和壓力，這樣的考核不利於開發員工的創造性，也不利於調動員工的積極性。
14、在相關方管理上，杜邦公司注重前期的合同管理。杜邦公司認為，沒有合同便沒有承包方，所以在合同裡將雙方的責任、義務規定的十分清晰。因有合同條款的制約， 相關方也樂於接受管理。
被施工單位可以順理成章地驗證合同、承諾、審核驗收施工方案、進行過程監督等。杜邦公司專家認為，我們簽訂的安全生產協議大多採用乙個通用模板，各單位都是被動的接受者，在內容上沒有進一步細化，沒有突出不同作業的過程控制，內容僅是側重事故責任的逃避，而實際上法律也不承認這種逃避。安全生產協議簽訂的目的性不強，在實際管理中自然偏離了預期的控制方向，導致效果不突出。
15、在危害識別和作業許可上，杜邦公司都以基層單位為主。杜邦公司認為所有風險均在基層，因此基層人員必須主動進行風險管理；各基層單位一把手除組織員工對作業中的風險進行常規識別，建立風險控制措施外，還會在每次開工前再進行識別，如針對某項具體作業過程，在班前會上，負責人會組織參與作業人員討論作業過程控制，不是照本宣科地講作業指導書，而是看大家說的與作業指導書是否存在區別，是否有新的控制內容，確保實現不正確的動作提前得到糾正，新識別的風險控制措施納入作業指導書並得到鞏固。所有危險作業、臨時作業都要辦理許可，許可的審批許可權體現在基層作業現場，審批者必須是現場第一責任人，審批人不但要明確措施是否到位，還要明確許可的時效性。
杜邦公司專家認為，我們的危害識別和風險控制措施的制定多由上級部門組織制定，缺少基層崗位員工的參與。而作業許可往往上移，審批者的職責與現場指揮脫節，不利於措施的落實，也不利於風險的有效控制。
16、在管理的系統性方面，杜邦公司更注重資源的共享。杜邦公司各級部門和單位都是站在別人的肩膀上，利用已有的成果開展工作，乙個部門的管理行為到了職能介面處會將管理成果相互交接。杜邦公司專家認為，我們各部門、單位好象是鐵路警察，各管一段，缺少工作上的有效銜接和溝通，已有的工作成果不能得到充分共享和利用，各種工作都是從頭開始，以完成工作交差為目的，而不注重效果，缺乏乙個大的工作目標。
比如，建設專案已開展過風險評價並有書面報告，設計主管部門不索取、不利用，評價報告中的建議和意見在設計中不能得到有效體現，設計者重新考慮風險控制內容，工作從頭做起，事倍功半。
美國杜邦公司先進的安全管理理念
安全認識 我們致力於使我們的工人在工作和非工作期間獲得最大程度的安全與健康 我們致力於使我們的客戶安全地銷售和使用我們的產品。安全管理是我們事業的乙個組成部分，是建立在這樣基石上的信仰 所有的傷害和職業病都是可以預防的 任何人都有責任對自己和周圍工友的安全負責，管理人員對其所轄機構的安全負責。杜邦的...
殼牌公司的HSE管理
荷蘭皇家石油公司 殼牌公司 以下簡稱 殼牌公司 是世界上四大石油跨國公司之一。現有職工43000人左右，該公司1984年以前儘管也重視hse管理，但效果不佳，後來該公司學習了美國杜邦公司先進的hse管理經驗，總結教訓，分析了以前hse管理效果較差的原因。目前，該公司的hse管理水平堪稱世界一流，該公...
杜邦公司的安全管理組織和職責
2,各地區,各工廠安全人員的職責.是安全顧問的概念,安全人員站在更高的角度,幫助廠長理解地方安全法律法規,理解上級安全要求,結合廠裡的具體情況,提出安全規劃,提供安全規劃,設想,支援.同時又是乙個安全諮詢員,對廠裡安全技術提供幫助,專業人員不是安全專家,需要安全部門的人員給予諮詢.還是協調員,協調h...