做專案過程中，隨機向民營企業老闆和職業經理人訪談和調研乙個命題：職業經理人如何在民營企業發揮作用。
附件是一位年輕的職業經理人，河北某企業集團常務副總h先生的一篇隨感。我要求他用「內心獨白」的方式不假思索的將看到這個題目所想到的自然流淌為文字。
徵得本人同意，我將這篇文章放在管理論壇上供大家討論。
職業經理人與民營企業的思考
作為一名合格的職業經理人，除了所應具有的業務和管理知識與才能以外，最關鍵的就是能夠帶領屬下協同作戰，共渡難關。但是，就目前的絕大多數企業和絕大多數職業經理人卻都沒有真正意識到這最關鍵的一點，甚至認為，只要有制度和程式，就可以達到使企業按部就班前進的目的，其實不然。我認為人是一種感情的動物，對於感情的動物來說，任何枯燥的教條只能導致無法控制的離心力。
在國企和外企主要靠制度和體系去維持，人不是主要因素，無論誰都要按制度辦事；在民企則可以大展拳腳。民企管理制度、體系相對來說不是很健全，是對人的挑戰，是創業的機會。如果說外企、國企是和平環境，那麼民企就是亂世，亂世出英雄，可望成為英雄的人最佳的選擇是民企。
可以說，乙個企業能否形成企業文化，形成企業凝聚力，關鍵在於經理人是否有足夠的人格魅力。由於職業經理人是管理分工的結果，所以企業所有者與職業經理人之間存在著天然的矛盾。乙個正真的職業經理人如果想並願意投奔到乙個民企，還需要民企的老闆和企業有一定的人格魅力和先進的理念
我認為，對民企來說現在最大的任務是建立「吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才」的體系，成員之間相互交流並達成默契。職業經理人並不是解決所有問題的殺手鐗，一方面需要職業經理人本身的能力和素質，另一方面企業內在的環境、老闆的觀念和意識、企業成員的關係（尤其是家族企業）等等都直接影響到職業經理人能力的發揮。職業經理人往民企跳是大勢所趨，但是民企也要付出代價，甚至包括業務上的。
民企通常對這些精英寄予很高期望，有些民企指望這些職業經理人令企業即使不是起死回生，至少也是翻天覆地，有時甚至將其當作一劑猛藥，但通常他們會比較失望。
職業經理人要在民企得以充分發揮，首先要擺正心態，對民企有很好的認識。把自己先進的東西帶過來，對民企進行改造和創新，不要一有難題就打退堂鼓，要有責任心和意志力。我感觸最深之一就是「關鍵重要的事沒人做，不大不小的事不知做，細小的事不想做，不痛不癢的事反覆做，自己份內的事應付做，例外安排的事勉強做」。
問題在**？在職責不清、賞罰不明、管理不力。企業主為什麼可以容忍？
管理者為何不作為？問題的根源往往出在企業主本身，而非管理者無能。當然也有不稱職的，但也是企業主樂意用的。
做管理者不能不了解企業的經營理念和目標，否則無從做企業的整體規劃和策劃。然而多數民企對此都很迷茫。沒有導向和目標，就意味著盲目和盲從，做什麼、為什麼做、做多少、誰做、在什麼時候做、做到什麼程度就非常模糊。
所以，無法掌握工作計畫、工作進度、工作成果；無法評估責任大小以及***壞，管理就形同虛設。這種企業的員工往往很被動、很麻木，猶如機械人那樣聽任操縱和擺布。效率低、成本高、資源浪費大。
在行業競爭白熱化的當今時代，每個企業都在談自己的優勢，可是有的企業連自己家底有多少都不知，是進步還是退步難以定論，竟然也能說出自己的優勢所在。比如有的企業連預算都沒有，與實際無法比較；庫存占用資金多少？總成本多少？
實際的利潤空間多大？內部運作的控制目標和指標與實績存在哪些差距？每一項工作由誰負責跟進和監督？
資料的**和真實可靠性如何判定？每年的利潤如何？諸如種種都是乙個迷。
昨天這個企業或許有優勢，明天就沒有把握了。
企業之間的差距從根本上說是人的差距，所有的事情都離不開人的因素。我始終堅信任何事情都是做出來的，而不是說出來的，踏踏實實做事，認認真真做人是最淺顯的道理了，不光是對職業經理人，對所有人這是最低的乙個標準吧。
關於企業用人，簡單我歸納以下幾點：
一、唯才用人。只有唯才用人，才能維持企業的長期可持續發展。與人才的親疏關係不應是用人的標準。
親者而德才兼備，自然最好，但這多不現實，也沒必要。但是如果親而無才者身居高位，那只會影響管理上的健康。現代管理區別於傳統管理的特徵之一就在於能否領導一群原本並無聯絡的人，朝著乙個共同的目標挺進。
現代企業應該依靠共同的價值觀來維繫，而不是要依靠親情來維繫。企業如果連這一點都達不到，那離現代管理就太遠了。當然，企業規模小哪個角落都容易看到，老闆易於全面掌控；企業規模大了，不靠科學制度管理就一定失控。
二、能力重於學歷。能力比學歷更重要。現在許多企業招聘一味要求學士、碩士學位。
應該說這本身是乙個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，重學歷，並不是看重學歷本身，而是其背後的學識和涵養，這才是重視學歷的初衷。領導者必須綜合運用背景分析、經驗判斷、面試考核等多種手段來對人才的能力、品質、性情、學識等諸多方面做出全面而深刻的評價。
三、高階人才選拔內部優先。乙個公司當內部職位空缺時，不外乎內部培養和外部選聘兩個途徑。支援外部選聘優先的理由是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。
但是，公司招聘人才如果只是為了滿足職位的需要，而不是因為企業要有新觀念，就應考慮內部選聘或培養。我認為至少還有三個理由支援高階人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的乙個基本激勵措施。
如果公司經常把提公升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是乙個極大的打擊。其二，優先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權，擁有更大的選擇餘地。
另外一點更重要：由於人才是公司內部培養造就的，他因而更能深刻理解領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文化的薰陶，已經成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司的核心價值觀不變。如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那麼公司就應該反省的是「為什麼公司內部人員就不能吸收外面的新思想?
」但內部優先原則的前提是：企業要有培養人才的良好機制和氛圍，要有培養人才的良師益友，否則企業內部有的只是一群烏合之眾。
四、注重發揮人才的長處。企業聘請人才是因為他能做什麼，優秀的領導者總是以「他能幹什麼」為出發點，注重發揮人才的長處，而不是克服其短處。組織的最根本任務是出成果，既然如此，首先應該關注的，應該是員工能貢獻什麼。
過份關注員工不能做什麼，只會打擊員工的自信心，他自身也發揮不出什麼作用來。老想克服別人的缺點，組織的目標就要受挫。謹記：
成功之道，不在於克服了多少缺點，而在於多大程度地把優點發揮出來。
五、適才原則。把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。適才比優秀的人才更重要，把乙個能力非凡之士安排在乙個平凡的職位上，是對人力資源的浪費。
六、不要給不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在兩個基礎之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。
如果員工的能力與工作要求大致契合，那麼任命一般會成功，否則風險極大。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安排在乙個既有職位上，領導者的責任就是集中精力把這個職位的要求告訴他，然後看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當的幫助。
七、招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上。幾乎大多數公司都認為，決定公司現在利潤源的那些業務是公司最重要的業務。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門裡，但這並非最好的做法。
其一，從競爭的層次來看，現有（最終）產品市場的競爭只是競爭的最後乙個層次。到了這個階段，競爭規則已經明確，大勢已定，誰勝誰負只在毫釐之間，這時人才發揮創造性的空間不是很大，並不需要最出色的人才。其二，在今天這個劇變的時代，產品生命週期大大縮短，大量產品轉瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。
無論今天公司控制著什麼市場，它都有可能在未來發生巨變。未來不是哪一天突然出現的，未來始於今天，公司必須保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發展領域。
八、正確看待失敗。如果一項任命，最終證明是失敗的，那麼作為領導者，首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。失敗也是有價值的。
許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質也應該有更清楚的認識。
總之，任何企業的發展離不開職業經理人、更離不開掌舵人的戰略眼光，一流的員工選擇一流的企業，我們不稱誰給誰打工，而叫共同發展，攜手並進。因為，民營企業歸根到底是老闆的資本與員工的智力和體力的有機結合，這兩者都是不可缺少的生產要素。我本人還認為企業應該是大家的，是社會的
以上只是簡單片面的從職業經理人與民營企業在整體氛圍上以及在用人上根據自己的感受做了簡單的概括，人的因素是做重要的因素，也是最令人困惑的因素，千里之堤毀於蟻穴，如果最基礎的東西不健全何談發展？以上觀點乃個人意見，所有觀點不針對任何公司任何人任何事，不合適的地方還指正。
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職業經理人與民營企業家的關係
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