原則2 「非瓶頸」的利用程度不由其本身決定，而是由系統的「瓶頸」決定的
瓶頸資源制約著系統的產出能力，而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和執行費增加。
原則3 資源的「利用」（utilization）和「活力」（action）不是同義詞
「利用」是指資源應該利用的程度，「活力」是指資源能夠利用的程度。按傳統的觀點，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以「利用」和「活力」是同義的。按瓶頸管理的觀點，兩者有著重要的區別：
因為做所需要的工作（應該做的，即「利用」）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即「活力」）之間是明顯不同的。所以對系統中「非瓶頸」的安排使用，應基於系統的「瓶頸」。
例如，乙個非瓶頸資源能夠達到100％的利用率，但其後續資源如果只能承受其60％的產出，則其另外40％的產出，將變成在製品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統的觀點來看，它只有60％的有效性。所以「利用」注重的是有效性，而「活力」注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發，應允許在非關鍵資源上安排適當的閒置時間。
原則4 「瓶頸」上乙個小時的損失則是整個系統的乙個小時的損失
一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。因為瓶頸資源控制了產銷率，在瓶頸資源上中斷乙個小時，是沒有附加的生產能力補充的。
而如果在瓶頸資源上節省乙個小時的調整準備時間，則將能增加乙個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了乙個小時的產出。所以，瓶頸資源必需保持100％的「利用」，盡量增大其產出。為此，對瓶頸資源還應採取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
原則5 「非瓶頸」節省的乙個小時無益於增加系統產銷率
因為非瓶頸資源上除了生產時間（加工時間和調整準備時間）之外，還有閒置時間。節約乙個小時的生產時間，將增加乙個小時的閒置時間，而並不能增加系統產銷率。當然，如果節約了乙個小時的生產時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在製品庫存和生產提前期。
但這些結果能在多大程度上有益於系統追求的根本目標，依然牢牢受制於瓶頸資源。
原則6 「瓶頸」控制了庫存和產銷率
因為，產銷率指的是單位時間內生產出來並銷售出去的產品所創造的利潤額，所以，很明顯它受到企業的生產能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由資源瓶頸和市場瓶頸所控制的。如果「瓶頸」存在於企業內部，表明企業的生產能力不足，相應的產銷率也受到限制；而如果當企業所有的資源都能維持高於市場需求的能力，那麼，則市場需求就成了「瓶頸」。這時，即使企業能多生產，但由於市場承受能力不足，產銷率也不能增加。
同時，由於「瓶頸」控制了產銷率，所以企業的「非瓶頸」應與「瓶頸」同步，它們的庫存水平只要能維持「瓶頸」上的物流連續穩定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，「瓶頸」也就相應地控制了庫存。
以上六條原則都是涉及資源的。
原則7 運輸批量可以不等於（在許多時候應該不等於）加工批量
車間現場的計畫與控制的乙個重要方面就是批量的確定，它影響到企業的庫存和產銷率。瓶頸管理所採用的是一種獨特的動態批量系統，它把在製品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運輸批量，是指工序間運送一批零件的數量；②加工批量，指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量，可以是乙個或幾個轉運批量之和。
在自動裝配線上，轉運批量為1，而加工批量很大。
確定加工批量的大小應考慮：資源的合理應用（減少裝置的調整次數）與合理的在製品庫存（減少資金積壓和在製品庫存費用）。而確定運輸批量的大小則是考慮：
提高生產過程的連續性、平行性；減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用。兩者考慮的出發點不同，所以運輸批量不一定要與加工批量相等。
根據瓶頸管理的觀點，為了使產銷率達到最大，瓶頸資源上的加工批量必須大。但另一方面，在製品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小，即意味著非瓶頸資源上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。
原則8 批量大小應是可變的，而不是固定的
原則8是原則7的直接應用。在瓶頸管理中，運輸批量是從在製品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源型別的角度來考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以採用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以採用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。
以上兩條是涉及物流的。
原則9 編排作業計畫時考慮系統資源瓶頸，提前期是作業計畫的結果，而不是預定值
mrp ii制定作業計畫的方法是按預先制定的提前期，用無限能力計畫法編制作業計畫。但當生產提前期與實際情況出入較大時，所得的作業計畫就脫離實際難以付諸實施。
瓶頸管理與mrp正好相反，即不採用固定的提前期，而是考慮計畫期內的系統資源瓶頸，用有限能力計畫法，先安排瓶頸資源上加工的關鍵件的生產進度計畫，以瓶頸資源為基準，把瓶頸資源之前、之間、之後的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，並進行一定優化，接下來編制非關鍵件的作業計畫。所以，瓶頸管理中的提前期是批量、優先權和其他許多因素的函式，是編制作業計畫產生的結果。
瓶頸管理的九大管理原則
原則5 非瓶頸 節省的乙個小時無益於增加系統產銷率因為非瓶頸資源上除了生產時間 加工時間和調整準備時間 之外，還有閒置時間。節約乙個小時的生產時間，將增加乙個小時的閒置時間，而並不能增加系統產銷率。當然，如果節約了乙個小時的生產時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在製品庫存和生產提前期。但這些結...
培訓大綱 八大管理原則
一 管理認知 1 經常自我反省，檢視一下，在管轄範圍內的人 時 地 物 有沒有浪費資源，或無效運用的狀況。2 不要在下屬面前抱怨工作，數落上司及公司的不對。3 接受上司交待任務時，在沒有嘗試執行之前，絕不說 不可能 辦不到 4 每天找出一件需要突破，創新的事物，並動腦筋想一想，有無改善創新的方法。5...
八大管理原則 上
一 管理認知 1.經常自我反省，檢視一下，在管轄範圍的人 時 地 物 有沒有浪費資源，或無效運用的狀況。2.不要在下屬面前抱怨工作，數落上司及公司的不對。3.接受上司交待任務時，在沒有嘗試之前，絕不能說 不可能 辦不到 4.每天找出一件需要突破，創新的事物，並動腦筋想一想，有無改善創新的方法。5.當...