營銷方式越來越簡捷，組織結構越來越富有柔性，經營管理的資訊化程度日益提高，企業越來越注重發揮各種資源整合的力量。而引領這一系列變化的，正是管理創新！
從設計創造價值、**鏈整合，到對產品、設計、研發、it等進行外包而獲利，以及併購管理方式等進行的創新，簡言之，管理創新就是企業根據生產經營的客觀要求和科技發展的條件，對傳統的企業管理模式和管理方法進行改革、改進和改造。通過管理創新，培育和實施先進的企業文化和經營方式，使各種生產要素有機結合，資源得到優化配置，生產效率不斷提高，從而保證企業產品的質量和企業的競爭能力。
管理創新，已經成為中國ceo們普遍關心的問題！這裡選出的10項，只是中國企業近年來實施管理創新實踐的代表。
或許昨天，中國企業曾因某些方面缺乏創新而交過學費；而今天，中國企業也因方方面面的管理創新而飛速發展，閃耀世界！
1. 設計創造價值
影響力指數：★★★★★
關注率：★★★★☆
通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業所認識和應用。譬如南韓三星，他們認為，傑出的外觀是增強產品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現代工業設計傑出代表的地位。
典型案例：家居企業博洛尼認為，櫥櫃行業也跟時裝、汽車等時尚產品一樣，有自己獨特的風向標，義大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從義大利高薪聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的義大利風格。
披上了義大利時尚設計的外衣，博洛尼的品牌效應凸顯，迅速坐上國內整體廚房業第一的位置。
點評：很長一段時間，設計在中國遭受冷遇——從製造商到消費者，大家對設計的認識還很狹隘，特別是有些製造型企業，一味地強調低成本，並不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業交了高昂的學費。
博洛尼以及其他具有「設計創造價值」理念企業的成功，至少給人們這樣的啟示：要使設計體現價值，首先要認識到設計的價值！只有將關注設計融入企業的dna，以產品卓越的效能為基礎，滿足人們對視覺審美的品味，才能使產品整體表現得以飛躍，使產品附加值和品牌力得以提高。
2. 外包獲利
影響力指數：★★★★★
關注率：★★★★★
業務外包是指企業根據投入產出效益最大化的原則，將某個或某些部門或業務轉包給更加擅長和專業的企業進行管理和經營的行為，強調企業將主要精力集中於關鍵業務上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產品外包、設計外包、研發外包、人力資源外包、物流外包，以及it外包等多種形式。
典型案例：汽車製造行業零部件多，自己去做採購物流，要費很多時間，上海通用就將物流外包給專業的第三方物流公司中遠集團。中遠按照通用要求的時間，把原材料直接送到通用的生產線上。
這不但使上海通用的生產線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。
點評：業務外包是一種有效競爭手段。惠普這樣的跨國公司，甚至已經形成了「連環包」，即在承攬別的企業業務的同時，也將自身弱勢的業務和部門外包出去。
上海通用將物流外包的模式，在國內的製造型企業，尤其是做零庫存的生產企業是非常實用的。在實施業務外包時，企業應認真分析，挖掘競爭對手難以獲得和複製的資源和優勢，將其演變為企業的核心競爭力。這種揚長避短的業務外包，才能夠使企業真正獲益。
3. **鏈整合
影響力指數：★★★★☆
關注率：★★★★☆
**鏈管理涉及對物流、資訊流和資金流的管理，其中的利益關係涉及消費者、**商、生產商和分銷商。其重點內容包括**鏈資訊整合、成員企業合作協調和建立成員企業利益機制這三大方面。**鏈配合起來？
聯想先對計畫的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，並增加了**鏈的彈性。為支援多種業務模式，聯想的**鏈採用了交易型客戶和關係型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯想的**鏈效率得到有效提高。
點評：從聯想的案例可以看出，**鏈整合並非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與**商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為夥伴關係。
如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。
4. 扁平化管理
影響力指數：★★★★☆
關注率：★★★★☆
扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端。決策層的許多好的經營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到決策層。
典型案例：由於垂直式的科層管理與生產的協同製造、大規模定製之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業格蘭仕就進行了一場組織架構扁平化的內部管理變革，砍掉了集團內部層層架構的設定，最終形成了決策、管理、執行三層結構制，由八位副總各分管八個領域，「把乙個集團變成了乙個工廠」，使整個企業的反應能力迅速提高。
點評：扁平化管理的好處顯而易見，但這種管理方式並非對所有企業都適用，成功者僅佔少數。實施扁平化管理，要削弱中層管理者的許可權，這可能會遭到他們自覺不自覺的抵制，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。
要想使扁平化管理得到真正落實，必須調動基層人員的主動性。
5. 強強併購
影響力指數：★★★★★
關注率：★★★★★
強強併購是指強勢企業聯手，以謀求在行業內的絕對霸主地位。這種併購方式是基於資源缺口的戰略併購，以橫向併購為主，併購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的併購為標誌，昭示著民族資本以一種更加強硬的姿態，出現在中國乃至世界的經濟舞台上。
典型案例：國美和永樂的合併是國內家電連鎖業最大的併購案，持續了近5個月、耗資52.68億元。
新集團採用國美和永樂「雙品牌」運營。永樂在上海、長三角等地區具有較強的優勢，國美的全國整體實力優勢明顯，在網路布局上雙方具有較強互補性，這在很大程度上能避免資源浪費，在中國市場形成「一盤棋」格局。
點評：強強併購最大的問題，還是併購後的整合。併購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理、到績效管理等企業控制權的接管，企業文化的差異將導致企業管理制度的變革、對重疊業務的精簡、高階管理人員去職等等。
所以，如果在企業文化上，併購雙方不能彼此認同，那麼越是經營狀況好的強勢企業間進行併購重組，抵制的力量將會越大。
6. 標桿管理
影響力指數：★★★★☆
關注率：★★★★☆
是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。
由於中國企業的管理水平相對落後，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業可將國際一流企業作為自己的標桿；中小企業又能把行業內的優秀企業作為自己的標桿。
典型案例：武漢鋼鐵公司的能源消耗費用約佔製造成本的25%以上，降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控，武鋼通過大量的資料分析，確定了以寶鋼為「標桿」，運用標桿管理法來挖掘節能潛力。
他們先認真分析了自己與標桿企業的差距及優勢，然後採取了一系列的趕超措施，使汙染物排放量減少，能耗指標不斷降低。
點評：在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業的重視：第一，比較目標一定是能為企業提供值得借鑑的資訊，規模不一定同自己的企業相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。
第二，戰略不同的企業，選用的標桿也不同。譬如乙個企業的戰略是以創新制勝，另乙個是以低成本占領市場，這兩個企業就無法對標。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。
7. 移動商務
影響力指數：★★★★☆
關注率：★★★★☆
作為通過手機、掌上電腦、膝上型電腦等移動通訊裝置，與無線上網技術結合所構成的乙個電子商務體系，移動電子商務與傳統的電子商務相比，可以不受時間、地點的限制而獲得資訊和服務。移動商務是與商務活動參予主體最貼近的一類電子商務模式，基於龐大的手機使用者群，可以預料，移動商務在未來會成為商家聯絡客戶的首要選擇。
典型案例：由於行業的特殊性，保險公司的客戶服務方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進行，很難和投保客戶直接進行溝通，直郵和呼叫中心的成本費用也很高。為此，中國人壽建立了覆蓋全國的「移動95519」簡訊客服系統，以短訊息作為主要客服手段，實現與客戶之間最快捷、最直接、最主動的溝通，使企業的快速反應能力有了大幅度提高。
點評：移動商務要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有乙個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化，那麼，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、sp及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢？
這對諸多企業來講，恐怕還是個挑戰。
8. 品牌再造
影響力指數：★★★★★
關注率：★★★★☆
品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。
典型案例：基於對未來3c融合的戰略把握，四川長虹2023年發布了其新的品牌形象，傳統家電製造商的定位已被徹底顛覆，取而代之的是「面向3c融合的資訊家電整合**商」的新定位。這使過去數十年來，由軍工企業演變而來的厚重國企形象，正在變身為科技、時尚、快樂的國際化品牌形象，這種戰略調整，使長虹煥發出勃勃生機。
點評：品牌再造是複雜而具有科學性的過程。從戰略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量；從內容和執行過程看，它需要管理者投入相當的時間、擁有充分的市場調研資料、良好的執行技巧及資金的支援。
另外，企業平時就應該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環褪去，才開始思考如何再造品牌。
9. 雇主品牌
影響力指數：★★★★☆
關注率：★★★★★
雇主品牌是指企業在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業人力資源在潛在雇員中形成的品牌；內部品牌則是企業人力資源在現有雇員中形成的品牌。百度裁員事件，富士康血汗工廠的**，雇主品牌愈發引起更多企業的高度重視。
典型案例：國內地產的領軍企業萬科秉承尊重個人選擇權的文化理念，這種「尊重」表現在企業經營的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權利；尊重員工選擇在公司內部調動的權利；尊重員工選擇在不同地區工作的權利；尊重員工雙向選擇的權利。
其核心理念，便是「創造健康豐盛的人生」。在這種理念指引下，萬科已連續三年被評為「最佳雇主」。
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