我國的文化傳統就決定了tqm難以成功
在中國的傳統中，任何涉及下屬對抗上司或批評上司的行為，即使有充分的理由，都很難獲得成功。
在中國像「全面質量管理」的概念必須要用這種文化差異進行分析。設想一下：乙個員工會主動報告他的同事的工作缺陷嗎？
無論何時，當某個東西對權威構成威脅，或讓員工在公司和個人關係間進行選擇時，就會產生阻力。如果衝突、直接批評或決策不是至上而下進行，這在傳統的中國文化中都是忌諱的，因此將tqm引入這樣的系統都是難以扎根的。削弱關係網的影響很困難，要改變這種情況需要企業建立完善的監督體系，而且管理人員需要有高度的敏感性。
如果能把雇員對當地權威的忠誠轉變為對公司本身的忠誠，同時使雇員們具備強大的使命感，這樣企業就可降低衝突派系的影響從而服從投資人的利益。
全面質量管理活動為何失敗？(一)
在企業裡面，質量活動一般只是一種次要活動，與企業的發展戰略和績效的關鍵問題相分離。
品管部與盈虧或企業的其他關鍵因素沒有聯絡；企業的中間管理層被排除在決策之外，同時，他們無法控制的小組卻獲得了解決問題的權力，這樣tqm就缺少整合——名義上是「全面質量管理」，但實際上，僅僅是產品和製造部門付出努力。
全面質量管理活動為何失敗？（二）
tqm的概念模糊**於質量這個詞。這個詞的含義很多。在很多公司裡面都存在乙個對「質量控制」或「質量保證」負有特殊責任的質量部門，但是相對於改進產品質量而言，它們更著重於穩定產品的質量。
當新的方法出現時（例如iso-9000認證），tqm的模糊性顯得更加嚴重，這些新的方法與tqm格格不入。
高層領導對tqm的熱心有限。當推行這種管理方式的領導離開公司以後，tqm就成為「暫時性」的了。
tqm的缺陷：不能消除公司內部各部門之間的隔閡。
即使在tqm的鼎盛時期，它在大多數公司裡面也只是一種「部門性」活動。這本身並不是一件壞事，因為實際上確實存在著部門性的顧客，而且也存在著其流程急需評估和改進的部門。但是，大多數關於「質量」的看法，即使它涵蓋整個組織的所有流程，也僅僅只是一種形式。
改進方案之間彼此有隔閡：技術部門有自己的改進方案，財務部門、生產部門、人事部門也有自己的改進方案。隨著自身的發展，tqm逐漸向著跨部門的方向演變，但在大多數情況下，它的目標僅僅是解決tqm的缺陷，不能消除公司內部各部門之間的隔閡。
許多公司使質量這個詞顯得更加模糊
許多公司使質量這個詞顯得更加模糊，它們提出這些聽上去很不錯的目標：「滿足或超出顧客的需求」，但是它們沒有辦法跟蹤目標實現的整個流程。20世紀80年代和90年代講授的質量方法在處理顧客多樣易變的需求方面也做得不好。
因為不存在能夠用來真正了解顧客需求的工具，在實施時，tqm事實上成了乙個開環系統，公司可以滿足今天顧客的需求，但是對於明天顧客的需求卻準備不足，這也是許多tqm的「成功案例」後來以悲劇收場的原因。
tqm的缺陷：無效的訓練。
其培訓總是顯得分量不足，它只是注重與教授具體的實用工具，而不是提供一種清晰的背景——在此背景下，我們能夠更好地實施改進活動。其結果就是，人們懂得各種實用工具，但是卻不知道在什麼時候、以什麼方式能夠最好地應用。tqm培訓的重點總是在方案上（有時間限制的、離線的改進嘗試），因此，培訓總是與人們的日常責任相脫離。
最壞的一種可能就是：tqm培訓的結果取決於參加培訓的人的數量，成功與否由培訓過的人數和因此形成的tqm小組的數目決定。
解決之道：管理的第二次革命
把注意力從完全放在產品的質量上轉移到人身上，包括顧客和員工（員工屬於企業內部的顧客）。把流程管理、流程改進和流程評估結合起來，強調日常管理活動的責任，特別是對於直接操作業務的經理。
領導要起帶頭作用。企業領導認識到：不斷創新是獲得持續成功的必要因素，同時也是企業生存的必要因素。
設立乙個明確的目標，具有挑戰性，但又可以實現。不管這個目標是以產出的形式（99.9997%完美）表達，還是以每百萬次缺陷次數表達，讓員工看到績效的增長。
建立乙個動態系統，根據顧客最新最急切的需求對績效進行評估。雖然目標會隨著時間變化而變化，但是這個閉環系統總能幫助組織進行適當的調節。
採用最簡單最方便的工具解決問題。優先考慮跨部門跨流程管理。要把部門之間的相互支援放在首位。
不管是作為自己設立的目標——幫助我們創造出乙個運作更流暢、更有效、效率更高的公司，還是作為減少因相互脫節或誤解造成的返工現象的一種手段，部門間的相互支援都非常重要。
tqm以產品的質量為中心，而沒有關注服務、物流、營銷，以及其他同樣重要的方面。
tqm以產品的質量為中心，而沒有關注服務、物流、營銷，以及其他同樣重要的方面。例如，某家印刷公司讓它的團隊集中精力去消除裁紙時公釐範圍內的差錯，可是，其定貨監測流程卻是一片混亂。可能他們認為，產品質量卓越，顧客就不在乎是否能及時獲得這些產品。
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