第七屆人力資源公益壇暨「hr品牌塑造和發展展望」於9月16日下午成功舉辦，十位企業總裁和hr實戰管理專家跟大家分享了他們的實踐經驗和感悟。特此選摘精彩對話與大家分享他們是如何將自身工作做到極致的。
策劃編輯：白靜恩
對話主持：迪信通集團人力資源總監劉建華先生
對話嘉賓：
建龍鋼鐵控股集團人事行政總監嶽桂菊
北京麥克拜特諮詢中心總經理張守春
蒙牛液態奶事業部行政總經理助理朱春紅
嶽桂菊：
其實人力資源管理工作做到極致是很難的，只有努力爭取做到更好。這裡極致也沒有乙個量化的標準，應該與你的戰略，你的企業發展階段相適應，或者略微領先一點就可以了。就好比大家都知曉的管理上的木桶原理，管理效果取決於最短的板而不是最長的板，你不可能做到最好（就是最長的板），最好就意味著成本沒有了，事實上是不可能的；我們人力資源管理者應發揮的作用是讓所謂短板的部門和人員盡快提公升上來，和我們其他的團隊都能更接近，讓木桶的容量最高，這才是人力資源工作的關鍵和目標。
第二，人力資源工作的定位，應該是戰略和服務客戶。如果站在人力資源角度而談人力資源，是做不到極致的。如果你站在公司的角度，或者站在客戶的角度談人力資源，應該就不存在這個問題了。
如果你的定位是服務戰略的，是專業性支撐的，這樣的話我覺得人力資源工作可能好做一些。
朱春紅：
從我自身的角度，以及我自身實踐經驗，跟大家從兩個方面談我們人力資源工作應該注意的問題：第一是專業，第二是你如何能夠改變你在老闆心目中的地位。
首先，你如何能做到專業。第一是專業知識，是我們人力資源工作者必須具備的。比如涉及到的相關法律知識和操作技巧等是必須具備的，必須要懂的。
第二是涉及專業這塊，你必須要持證。為什麼這麼說？這是為下一步你轉變老闆看法的乙個非常重要的基石。
不管它有用沒用，你目前必須持證，比如說人力資源管理下一步我們開高階人力資源管理師、心理諮詢師、培訓師等，我想你有專業方面的資質，老闆會認為hr是專業的行業，而不是打雜的崗位。第二，我們如何改變我們在老闆心目中的地位。我們必須通過專業知識，將專業知識應用到工作當中。
給大家舉個例子，蒙牛對人才的看重和其他的單位有不一樣的地方。老闆雖然認為人力資源是專業，但是事實操作過程中，包括選人，他的主**法卻很重要，所以我就利用了乙個方法，把人力資源測評的手段，用到實際工作中。在一次財務副總裁面試中我就使用了這些手段。
面試的場景我們安排的是人力
資源軟體的第一方面的測試，第二用了領導小組討論法，最後一關我們進行面試演講，當我們在白板上我們寫出參加面試人每乙個人得分是多少，雖然老闆不太高興，但最後的結果我們通過科學的手段選出了優秀的人才，老闆還是非常的滿意。所以大家在工作過程中，如果你想改變hr在老闆心目中的地位，首先必須要專業。第二，必須要有戰略。
就是你要參與方方面面的涉及戰略的東西。同時要把我們人力資源的東西跟相關的戰略目標結合在一起。蒙牛現在就是這樣，老闆重視什麼大家心裡都清楚，銷售收入、毛利率等這些資料。
跟我們怎麼樣才能相關呢？比如說勞動生產率，這是跟我們相關的乙個指標。比如說萬元工資銷售率，這是和人力資源掛在一起的，這些目標掛在人力資源當中，我們給老闆一些幫助。
我想通過這些努力會改變我們在老闆心目中的地位和看法，這些觀點僅是我個人的一些看法。
劉建華：
剛才大家說第乙個方法是要讓老闆認為專業，只有專業才能讓大家認可你，至少讓你的老闆認可你；第二要有自己的戰略，要有明確的工作方向。就這個話題下面請張老師談一下自己的看法。
張守春：
我覺得要做到極致或者盡可能極致有三方面，第一要很專業，我們人力資源部門的工作該怎麼設計，比如面試技巧和結構化面試，這些專業、知識、技巧掌握了，就很容易把工作做得比較專業。第二，我們做事情要基於企業戰略，人力資源做各種決策，這些政策中想鼓勵什麼，想克制什麼，這些基於企業的戰略做這些決策和政策。
還有人力資源要想做到比較好的影響力和效果，在方法上要強調對人力資源所有系統、政策從設立到實施階段的參與、認同、理解。也就是說要促使部門經理的參與，要把這方面的工作抓起來。我們有很多的制度本身是很好，也是體現戰略的，但是有可能沒有讓部門很好的理解，表現為設計階段沒有太多的參與，實施階段沒有多少的宣導，導致這個政策往往得不到好的效果。
所以人力資源要在企業中不斷提高自己的可見度，擴大影響，最好的辦法就是要讓所有部門經理乃至員工層面人都理解這個東西。我們認為乙個企業人力資源做的好的標準不是說有證，而是讓每個企業部門經理都很明白，為什麼公司人力資源要這麼做。這個就意味著需要人力資源做很大力度的宣導。
比如說很簡單的乙個問題，工資的問題，如果傳統員工有爭議，有問題找人事部，實際上人事部根本講不清楚，他不了解員工的背景，所以誰做這個溝通最合適？就是部門經理。部門經理有很多機會和時間會給員工講到工資公平性的
的問題，合理的問題，怎麼定的標準的問題，為什麼他高他低的問題。但是如果部門經理不明白這些，人力資源部沒有給他機會明白為什麼要這樣定，他們自己很難跟員工溝通，或者他們自己也不認同，這樣整個企業人力資源管理效果會削弱。
劉建華：
張總的觀點是hr不僅要具備足夠的專業知識，還要有較強的專業操作技能；另一方面，人力資源的各種政策和決策要基於戰略，行為導向也要基於戰略，才能提高工作效果和影響力，追求到一定程度的極致。
嶽桂菊：
接著張老師的話我補充一點，剛才張老師一直強調人力資源和戰略的關係，其實我們在座的人有很多自己不知道戰略是什麼，也不知道人力資源是什麼。實際上所有的人力資源主管都該是了解業務的主管，所有的直線經理都應該是很熟練的人力資源管理者。現在在我們公司70多人力資源主管中，我們在培養他們關注和跟蹤做其他專業或專案的能力，比如說我公司的生產經營諮詢會，是針對生產運營的匯報，各公司人力資源總監也要承擔組織材料和匯報工作，所以戰略必須從底下落實開始。
我們老是講概念，事實上人力資源從業者掌握工具並使用者不多。我面試過很多人力資源人員，最基本相關性分析都不會，參加國外或外企的人力資源論壇，你會發現或者他們的報告中有很多的資料，用資料產生客觀性的東西，就是用資料說話，體現我們的專業性。很多人都講做崗位評價，崗位評價在這些東西之間建立起來乙個橋梁，不同專業體系還有不同的衡量標準的橋梁。
所以我們要學會用資料說話，要將很定性或人性的東西變成很理性的資料，這是做人力資源要發揮作用，最有說服力，最能力起作用的一點，也是我的經驗和感悟。另一方面，無論我們人力資源總監也好，人力資源主管也好，應該把你的領導，你的上司，你的總經理等先教化**力資源主管，讓他站在你的角度說話，不是你去告訴人家做什麼，也不是你去像剛才朱老師說的，他給牛總乙個出其不意，這個也不是很好的，偶爾一次可以，讓他看到驚喜或者看到亮點。需要注意，永遠是你提前跟他溝通和交流，而且必須是反覆的交流，交流和溝通這是我們吃飯的本領，如果溝通做不到極致，其他的也做不到極致。
第二個工作經驗，在座有很多人力資源主管，你要主動參與你公司專業部門和業務部門的工作。我現在讓所有人事總監必須參加各子公司，或者相關子公司交流會，包括標桿學習和專業考察，高層會和專業會議都要列席聽，公司要養成一種氛圍，他們在了解我們，我們在了解他們，所以不要用你的語言
跟他對話，我們要用專業人的語言和他能理解的方式與他們溝通和交流。我們95%的顧客不是人力資源人員，如果我們自己老講人力資源就會形成孤島。國內還沒有很明確的制度和衡量標準，所以我覺得大家用心做，一定能成為成功的人力資源管理者，張老師是做3e的，我認為3e的基礎是**，如果前面有**才能決定3e，所以我們人力資源不把3 p做好，你的位置擺不清，專業又不是研究得很好，只能用發揮作用的點來衡量你的專業程度。
劉建華：
通過幾位嘉賓的剛才精彩發言，我們看到專業性是未來發展的趨勢，剛才嶽博士講的工作方法非常好，要用資料來說話，通過資料分析來實現精確而有效的管理。聽完幾位嘉賓的談話，我簡單總結了一下，「不懂業務的人力資源不是人力資源」，人力資源工作者要懂業務，至少要知道業務的方向和業務邏輯，這樣我們在給業務部門提供服務的時候才會比較有的放矢。據我了解，嶽博士，您是學工學的吧？
嶽桂菊：
我是先做技術人員的管理和科研，後來做規劃。我個人認為做企業管理是相通的，在我們所有的公司裡，不管是總裁、董事長開會，所有的報告必須用***和資料來說話，沒有資料是不能上台的。乙個法國人的企業，在這個行業裡排世界前三強的企業，他的職業經理人大會，給經理人的報告也是資料報告，人力資源的經理要通篇文字給他，他是不接受的。
可能邏輯性上我是用數學的，其實也不是，人力資源管理既是一門技術也是藝術，學理工科很容易學，可是技術很難掌握。人力資源管理者要兩條腿走路，把技藝結合起來。如果現在用白領和金領來衡量人力資源從業者，我們必須技能要強一些。
如果大家總強調概念，沒有發展自己的技能，慢慢積累的理論多了，可是卻不知道如何運用，發展下去實踐能力必然會倒退。跟老闆講道理，你要說服他沒有資料是不行的，道理他比你更懂，所以所有的事情都要量化來做。
劉建華：謝謝嶽博士的分享，我記得在蒙牛集團大門口有這樣一句話：如果你有智慧型請你留下智慧型，如果你沒有汗水請留下汗水，如果你既沒有智慧型，也沒有汗水，請你離開。
最近我們看到有關蒙牛成長性研究的書也出的很多，請朱經理跟大家分享一下蒙牛公司的人力資源管理有什麼特色。
朱春紅：從人力資源體系建設來看，是老闆在帶著我們做，而不是我們帶著老闆做。我們現在能做到的就是讓自己更專業，通過自己專業的知識，幫助領導，使得整個人力資源體系在他腦中更加完整，更加完善。
因為我們人力資源一整套思路，包括企業價值觀建設都是來自領導這邊的。蒙
牛績效管理這塊在業內做的是相當不錯的，這個文化也**於老闆的文化，蒙牛採用的是學習海爾oec管理模式，跟張壽春老師的3e有相似的地方，我們員工現在使用是3e卡，就是每人每天每件事。我們員工用不著反饋薪酬怎麼樣，是否公平，因為每個人使用一張表來填寫自己的工作業績，然後他會看到計件人根據量來計算，每一項同等指標，每一天結束之後他可以結算出來自己乙個月的工資。所以體系建設這塊我感覺我們是幸運的，老闆一直是走在前面的，在蒙牛整個團隊領導的帶領下，我們也補充了很多的東西，一再的要求我們學習、學習，參加各種培訓，不僅是為企業，也是為我們個人。
劉建華：
第三個問題是，我們在工作中有沒有遇到過很難推行的專案，遇到一些坎坷，請問幾位嘉賓是怎麼度過的？
嶽桂菊：
工作上我的處理方式都是一樣的，那就是模板式訓練。在數學上有乙個蝴蝶效應，比如說在我們這兒有乙隻蝴蝶在煽動翅膀，可能在密西根那邊，或者在美國東海岸產生暴風、暴雨。因為人力資源是超前規劃，但是你的實施是滯後的。
這個時間很長，這個長時間你要做好的規劃，每一步要做好整個補救的措施。說到底一分力量達到十分是極致，這十分是通過別人實現的，這就是蝴蝶效應。我做的工作是讓所有人都做到極致，這種方式只有訓練，不是培訓。
因為我們是集團化的公司，而且我們分塊比較多，不同的經營體制走到一起，最難的就是組織變革，那怎麼辦呢？我們有很多變革是把企業文化徹頭徹尾的改變和建立，有很長的時間是很痛苦的，不是工作很痛苦，是經歷的過程很長。我有兩種辦法學習，讓他們自己學，學完了之後讓他們自己給自己講，這種培訓比找更高明的老師講課更好。
第二個學習就是到一定的階段讓他上乙個台階的時候的學習，目標不要太高，但會有一定的高度，就是有難度和挑戰，找個人講兩三個小時的課，再用兩個小時大家討論，可以爭得面紅耳赤，這樣培訓回來每個領導都要寫出自己的心得，回過頭再輔導他執行，最後是效果的驗收。一句話概括，做模板、規劃，做整個推進過程的輔導老師，然後我再回來不是培訓式的上課，是自主學習。
劉建華：剛才嶽博士講了乙個非常專業的工具方法――模板化，這是一種非常好的工作思路，當所有東西標準化之後操作起來就比較容易。
張守春：推進要麼就是不行，要麼就是行，如果遇上阻力更多是怎麼進行下去，要檢討一下是不是自己的方法上的問題，比如說環境方面，員工心理方面，準備程度方面，文化融合程度方面是不是達到了相應的
環境，如果不具備這個環境，推行會很難達到預期的效果。
HR如何將自身工作做到極致
劉建華 通過幾位嘉賓的剛才精彩發言，我們看到專業性是未來發展的趨勢，剛才嶽博士講的工作方法非常好，要用資料來說話，通過資料分析來實現精確而有效的管理。聽完幾位嘉賓的談話，我簡單總結了一下，不懂業務的人力資源不是人力資源 人力資源工作者要懂業務，至少要知道業務的方向和業務邏輯，這樣我們在給業務部門提供...
如何做職業的HR
如何做乙個職業的人力資源總監 仔細研判明德人力資源服務 的案例之後，可以得出乙個基本的結論，本案例主要涉及兩個問題 一是郭總是否是乙個好的職業人力資源總監 二是人力資源總監應如何與老總溝通。人力資源總監的職責 按照書面定義 職業經理人是以經營管理企業為職業的職業管理者，並承擔對企業資本保值增值的責任...
HR,請別再說招聘工作難做
本文 中人網 上個月幫一家集團公司招一名分公司的高管。董事長很在意這個崗位，還在上海學習時就先約好面談時間，回到公司後專門找我溝通兩次，和我講這個職位的定位及職責。臨別時再三叮囑 企業發展離不開優秀人才，像我們這樣發展中的企業更是需要人才。希望能盡快幫我物色到這個人選。我也和分公司的總經理交待過了，...