劉建華：
通過幾位嘉賓的剛才精彩發言，我們看到專業性是未來發展的趨勢，剛才嶽博士講的工作方法非常好，要用資料來說話，通過資料分析來實現精確而有效的管理。聽完幾位嘉賓的談話，我簡單總結了一下，「不懂業務的人力資源不是人力資源」，人力資源工作者要懂業務，至少要知道業務的方向和業務邏輯，這樣我們在給業務部門提供服務的時候才會比較有的放矢。據我了解，嶽博士，您是學工學的吧？
對話嘉賓建龍鋼鐵控股集團人事行政總監嶽桂菊
讓所有人都做到極致，這種方式只有訓練，不是培訓。
嶽桂菊：
我是先做技術人員的管理和科研，後來做規劃。我個人認為做企業管理是相通的，在我們所有的公司裡，不管是總裁、董事長開會，所有的報告必須用***和資料來說話，沒有資料是不能上台的。乙個法國人的企業，在這個行業裡排世界前三強的企業，他的職業經理人大會，給經理人的報告也是資料報告，人力資源的經理要通篇文字給他，他是不接受的。
可能我是用數學的邏輯，其實也不是，人力資源管理既是一門技術也是藝術，學理工科很容易學，可是技術很難掌握。人力資源管理者要兩條腿走路，把技藝結合起來。如果現在用白領和金領來衡量人力資源從業者，我們必須技能要強一些。
如果大家總強調概念，沒有發展自己的技能，慢慢積累的理論多了，可是卻不知道如何運用，發展下去實踐能力必然會倒退。跟老闆講道理，你要說服他沒有資料是不行的，道理他比你更懂，所以所有的事情都要量化來做。
劉建華：
謝謝嶽博士的分享，我記得在蒙牛集團大門口有這樣一句話：如果你有智慧型請你留下智慧型，如果你有汗水請留下汗水，如果你既沒有智慧型，也沒有汗水，請你離開。最近我們看到有關蒙牛成長性研究的書也出的很多，請朱經理跟大家分享一下蒙牛公司的人力資源管理有什麼特色。
朱春紅：
從人力資源體系建設來看，是老闆在帶著我們做，而不是我們帶著老闆做。我們現在能做到的就是讓自己更專業，通過自己專業的知識，幫助領導，使得整個人力資源體系在他腦中更加完整，更加完善。因為我們人力資源一整套思路，包括企業價值觀建設都是來自領導這邊的。
蒙牛績效管理這塊在業內做的是相當不錯的，這個文化也**於老闆的文化，蒙牛採用的是學習海爾oec管理模式，跟張守春老師的3e有相似的地方，我們員工現在使用是3e卡，就是每人每天每件事。我們員工用不著反饋薪酬怎麼樣，是否公平，因為每個人使用一張表來填寫自己的工作業績，然後他會看到計件人根據量來計算，每一項同等指標，每一天結束之後他可以結算出來自己乙個月的工資。所以體系建設這塊我感覺我們是幸運的，老闆一直是走在前面的，在蒙牛整個團隊領導的帶領下，我們也補充了很多的東西，一再的要求我們學習、學習，參加各種培訓，不僅是為企業，也是為我們個人。
劉建華：
第三個問題是，我們在工作中有沒有遇到過很難推行的專案，遇到一些坎坷，請問幾位嘉賓是怎麼度過的？
嶽桂菊：
工作上我的處理方式都是一樣的，那就是模板式訓練。在數學上有乙個蝴蝶效應，比如說在我們這兒有乙隻蝴蝶在煽動翅膀，可能在密西根那邊，或者在美國東海岸產生暴風、暴雨。因為人力資源是超前規劃，但是你的實施是滯後的。
這個時間很長，你要做好規劃，每一步要做好整個補救的措施。說到底一分力量達到十分是極致，這十分是通過別人實現的，這就是蝴蝶效應。我做的工作是讓所有人都做到極致，這種方式只有訓練，不是培訓。
因為我們是集團化的公司，而且我們分塊比較多，不同的經營體制走到一起，最難的就是組織變革，那怎麼辦呢？我們有很多變革是把企業文化徹頭徹尾的改變和建立，有很長的時間是很痛苦的，不是工作很痛苦，是經歷的過程很長。我有兩種辦法學習，讓他們自己學，學完了之後讓他們自己給自己講，這種培訓比找更高明的老師講課更好。
第二個學習就是到一定的階段讓他上乙個台階的時候的學習，目標不要太高，但會有一定的高度，就是有難度和挑戰，找個人講兩三個小時的課，再用兩個小時大家討論，可以爭得面紅耳赤，這樣培訓回來每個領導都要寫出自己的心得，回過頭再輔導他執行，最後是效果的驗收。一句話概括，做模板、規劃，做整個推進過程的輔導老師。
劉建華：
剛才嶽博士講了乙個非常專業的工具方法――模板化，這是一種非常好的工作思路，當所有東西標準化之後操作起來就比較容易。
張守春：
推進要麼就是不行，要麼就是行，如果遇上阻力更多是怎麼進行下去，要檢討一下是不是自己的方法上的問題，比如說環境方面，員工心理方面，準備程度方面，文化融合程度方面是不是達到了相應的環境，如果不具備這個環境，推行會很難達到預期的效果。
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