建築專案管理是為實現專案要求的質量、所規定的時限、所批准的費用預算而進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制和協調，其內容是研究如何高效益地實現專案目標，以專案經理負責制為基礎，對專案按照其內在邏輯規劃進行有效地計畫、組織、協調和控制。由於建築專案是一次性的，故專案管理需要用系統工程的觀點、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程式性的特點。
建築專案的生產要素有勞動力、材料、機械裝置、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關係，這就說明專案是具有系統性的施工，建築專案管理是具有系統管理的特點的。加強專案管理，必須對施工專案的生產要素詳細分析，認真研究並強化其管理。對專案生產要素進行管理主要體現在四方面：
(1)對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要;(2)對生產要素進行優化組合，即對投入施工專案的生產要素在施工中適當搭配以協調地發揮作用;(3)對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照專案的內在規律，有效地計畫、組織、協調、控制各生產要素，使之在專案中合理流動，在動態中尋求平衡;(4)合理地、高效地利用資源，從而實現提高專案管理綜合效益，促進整體優化的目的。
一、建築專案的施工管理
建築專案的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。
1.成本控制。
專案施工的成功與否，利潤率是乙個重要指標。利潤=收入-成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以後是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建築專案施工管理的關鍵工作。
在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：
(1)、成本最低化原則。
施工單位應根據市場**編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意降低成本的合理性。施工定額還應根據市場**的變動，經常地進行調整。
(2)、全面成本控制原則。
成本控制是「三全」控制，即全企業、全員和全過程的控制。專案成本的全員控制有乙個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網路和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。
(3)、動態控制原則。
施工專案是一次性的，成本控制應從專案施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標;在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差;在施工結束後，對成本控制的情況進行總結。
(4)、目標管理原則。
專案施工開始前，應對專案施工成本設立控制目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，那專案施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。
相差太多，不是目標成本確定有問題，就是專案施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況)。
(5)、責、權、利相結合的原則。在專案施工過程中，專案經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時專案經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
2.進度控制。
首先，編制進度計畫應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計畫工期。一般情況下，建築單位在招標時會提供標底工期。
施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計畫工期。再次，實時監控進度計畫的完成情況。編制完進度計畫不是將它束之高閣，不按照計畫進行施工，而應實時監控進度計畫。
正確做法是，每週總結工程進度，監控其是否與計畫有偏差，尋找原因，落實趕工計畫。在每週監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最後，應儘量減少趕工期。
進度計畫一經確定，應嚴格按照計畫進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計畫是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標**是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
3.質量控制。
專案施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由於任何專案都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。
(1)、人的控制。
專案管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞乙個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。
不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。
人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發現問題、解決問題。每乙個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風格，就算是同乙個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現。
將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同乙個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體裡如何去調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支援，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。
再次，績效評估是調動主觀能動性的有效方法。這就像有乙個人站在一群人後面拿著一把槍，驅使這些人努力工作並將落後的人槍斃。調動能動性和績效評估就像羅蔔和大棒一樣，是做一項工作的兩個手段。
大棒的威力相比蘿蔔是很大的，績效評估所產生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取、調動能動性是付出，這就是為什麼每個企業、每個專案都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。但績效評估不是萬能的，原因很簡單，因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像乙個工人砌磚的質量、鋼筋綁紮的速度是很容易進行衡量和比較的。
而對複雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決乙個工程難題，就很難用時間、質量等指標進行評估。 綜上所述，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，採取不同的方法。
(2)、材料的控制
材料的控制是全過程的控制，從材料的採購、運輸、儲存和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工專案上所使用的材料盡可能經濟合理，並減少損耗。
材料的採購應根據施工合同的要求，採購最經濟合理的材料，也就是說採購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的採購應堅持「貨比三家」的買賣原則。
(3)、機械使用的控制
機械的使用可以有效的提高生產效率，施工質量比人工施工大大提高且***，在工程上應大量採用機械化施工，這樣有助於加快施工進度，保證施工質量和施工安全。
施工機械是一次性投資，使用期較長，屬於較大專案的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估的指標主要是經濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。
施工機械管理的另乙個關鍵是保養。良好的保養是保證機械正常工作的必要手段，同時還可以有效延長機械的使用期。制定保養計畫時，應根據每部機械的不同特點制定不同的養護方案，並規定專人負責。
二、施工專案的驗收
施工專案在驗收合格後才開始竣工結算，因此驗收工作應在施工工作結束後盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由於施工資料不齊全，到施工工作結束後才開始後補資料。正常的施工驗收工作應從工程專案開工就開始著手進行，尤其是現場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全並隨時整理。
另外，尤其關鍵的是施工單位應與建築、監理和設計單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建築專案的順利施工和驗收。
三、建築工程專案的保修
施工驗收結束後，施工單位並不是結束對建築專案的管理工作，還應負責在保修期內的保修工作。主要做好以下保修工作，首先，施工單位應與建築單位在簽訂施工合同時規定嚴謹的保修條款，以分清雙方責任;其次，不應針對某乙個工程專案制定保修計畫，應建立長效有用的工作機制，對所有施工專案系統進行保修工作。
總之，建築工程是乙個系統工程，在進行專案的管理時應用系統的觀點、系統的方法進行管理。建築工程專案又是一次性的，每個專案有雷同處也有區別，因此不是單靠某人或每乙個人就能搞得好的，也不是這個工程做得好下乙個工程就一定做得好，由此可見想做好每乙個工程是非常困難的，只有以嚴謹的科學態度，不斷地學習、不斷地積累經驗才能做好。
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