第一部分專案開發
1.組織優秀的專案團隊
專案行性研究以及產品的開發策劃是乙個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織乙個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的專案組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。專案組應由以下人員組成：
建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員投資分析人員、經營管理人員（或專案經理）。
在投資決策階段，專案組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、**費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。
2.進行詳細的成本分析
（1）土地開發成本土地成本支出約佔專案總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和公升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金土地出讓金可參考**近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與**協商時應充分利用政策優勢，針對性地對專案所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償，其費用可參照近期類似專案。
（2）前期工程費用估算前期開發費一般佔專案總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平」「和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對專案建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著**職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合**政策要求，又滿足專案開發利益。
（3）建築安裝工程造價成本建築安裝工程造價一般佔專案總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似專案造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定專案的建安成本指標。
並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。
（4）社群管網、配套設施、小區智慧型化費社群管網費用對於一些中檔樓盤社群一般為專案總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次**的**能力及區內**的設定進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套專案的可經營管理性，為專案後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社群規劃配套，應考慮其適應性。
小區智慧型化的定位應堅持「寧精勿多、滿足基本所需」的原則，繁瑣的智慧型化系統的維護和執行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。
（5）園林環境工程費園林環境一般為專案總支出的3-5％，其成本應同專案的定位相關聯，也與專案所處的地域環境有關。
（6）投資決策階段的費稅分析管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告**，處理好售樓處、樣板房的設定方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的槓桿，以最少的財務費用滿足專案資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據**有關規定估算，並爭取獲得**支援，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。
（7）不可預見費及風險分析根據專案的複雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，專案組應做好專案的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於專案淨利潤的5-8％。
二、設計階段
設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根據專案定位確定合理的容積率專案容積率的大小將直接關係到專案的銷售收入和建造成本。盡可能確定乙個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合專案地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。
2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計係數的取值上。
3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法對設計單位施工圖限額設計指標有：
（1）每平方公尺鋼筋含量指標；
(2）每平方公尺砼含量指標；
（3）單位施工圖預算指標；
（4）設計變更費用限額指標。
4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。
給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕「三邊工程」的必要條件。
三、招投標與合同洽商階段
專案招投標與合同的洽商確定是專案成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文字均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響專案運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據專案總體進度計畫使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合專案要求。
1.做好招投標工作的幾個主要措施根據專案整體施工計畫制訂詳盡的招投標計畫，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等資訊庫，為招投標儲備資訊資源。制訂招標計畫的同時，應明確招標原則，界定承包方式、範圍、支付款辦法及甲供材料的範圍、方式、分包專案等主要合同洽商條款。
招標階段控制造價的主要方法有：
（1）單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分專案分包。單位工程實行平方公尺造價包乾或總價包乾方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄杆等採用分包，同樣實行單方造價包乾。
（2）甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電裝置也應甲方自行採購。在資金允許的條件下，因季節因素**變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。
甲供材料**也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有**優勢，避免損傷承包商的積極性。
（3）區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單**形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
（4）智慧型化工程方面：宜採用清單**方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料**的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其**將進行調整（因為電子產品更新換代快，**降幅大，智慧型化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
（5）土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方**的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免「魚目混珠」擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。
另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、複雜性、人為因素較多的特點。企業應建立複核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。
2.合同管理體系中的成本控制（1）合同的嚴密性除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
（2）合同的可操作性合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及專案的各項計畫的實施。
四、施工階段的成本控制
施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：
1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於乙個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：
操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。
2.加強裝置和材料的品質與**管理完善的裝置、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
（1）自行採購自行採購既能起到成本控制作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電裝置（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對專案品質影響較直接，同時**較高又易發揮規模採購優勢的材料要自行集中採購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行採購。
（2）總承包單位採購開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、效能的前提下，可讓承包單位採購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
（3）甲方限價承包單位採購一些沒有一次性包死的工程，主要材料**可通過發、承包方共同議定乙個**確認程式來確認**，結算時按限定**結算，限價時應明確**時限及範圍。
上述材料採購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。
3.加強資金計畫執行的監控（1）資金計畫是建立在專案的各項合同已確定且總體施工進度計畫已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，紮實地做好基礎工作。
（2）施工階段的工程款支付是以資金計畫為基礎的，它應同施工進度計畫相協調，在這樣乙個總框架下監控專案，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計畫一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
（3）資金計畫與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控專案的執行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性迴圈。
專案經營管理辦法
第一章總則 一 為了搞好公司獨立承包專案經營管理工作，促進管理工作過程的規範化 系統化，適應公司發展的需要，制定本辦法。二 本辦法適用於公司所有獨立承包專案的施工管理工作，是公司工程專案管理的具體體現。三 本規定適用於獨立承包專案開工至竣工驗收的全過程的經營管理。四 獨立承包專案的認定由公司決定.公...
如何搞好專案經營管理
工作以來，通過在專案和機關很多崗位上的工作和學習，對如何搞好專案經營管理我有幾點想法和認識，我認為要搞好專案的經營管理應做好一下幾點 1 篩選優秀的專案管理人員 企業間競爭力越來越表現為對人才的培育 擁有和運用能力。人才是推動企業發展的力量源泉，無論從巨集觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的...
專案經營管理經驗總結
盈利，是企業的最終目的。專案通過越來越精細化的管理，包括質量管理 進度管理 成本管理等等，以使專案成本最小化 效益最大化，來達成最終的盈利目標。這裡主要從成本管理的角度來交流一下專案經營管理的經驗，跟大家共勉，不足之處也請大家指正。一 投標階段經營管理 投標 是一門學問，需要詳細研究圖紙和考察工地現...