盈利，是企業的最終目的。專案通過越來越精細化的管理，包括質量管理、進度管理、成本管理等等，以使專案成本最小化、效益最大化，來達成最終的盈利目標。這裡主要從成本管理的角度來交流一下專案經營管理的經驗，跟大家共勉，不足之處也請大家指正。
一、 投標階段經營管理
投標**是一門學問，需要詳細研究圖紙和考察工地現場，然後進行必須的不平衡**，即：實際工程量（或將來可以通過變更達成）比招標清單工程量多的細目，單價報高，反之報低。這樣無形中就會給專案造成成百萬上千萬的盈利，道理很簡單，不贅述。
二、 進場初期經營管理
專案進場後，專案在組織技術人員進行圖紙的技術審核的同時，必須同時詳細複核工程量，並與中標的工程量清單進行對比，然後分析各細目的成本構成，找出「盈利」細目和「虧損」細目，為變更提供方向。
1、 清單單價調整。有的專案進場後，業主以平衡**為由調整工程量清單單價，這時需要專案領導甚至公司領導出面做工作，爭取將實際工程量（或可能變更增加）比清單工程量大的細目單價調高，反之調低。這需要建立在對圖紙工程量詳細複核的基礎上。
2、 變更原則：對於「盈利」細目，通過變更增加其工程量，對於「虧損」細目，通過變更減少其工程量。
三、 施工過程經營管理
1、 三個公開招標。三個公開招標是指分包隊伍、物資採購、機械租賃三項工作的公開招標，引入競爭機制，從而降低成本，公開招標的目的是為了在保質保量完成工作的前提下降低成本，所以，有時不具備招標條件的，採用詢價等方式「貨比三家」，也能達到同樣的目的。
2、 分包管理注意事項
（1） 一定要選擇有較高組織管理水平的隊伍，隊伍的組織管理水平高，它的成本就低，專案成本也才能相應地降低；
（2） 分包隊伍的數量問題，只要隊伍的數量能形成制衡（避免扯皮時全面停工或沒有替代方案），建議隊伍數量越少越好，保證分包工程量有一定的規模（當然隊伍也要有相應的實力），這樣分包有幾個好處，一是隊伍可以更有效的調配資源，這個部位不能幹但別處能幹；二是減少專案部配合不好可能導致的窩工；三是隊伍也能降低單位工作量的管理費；第四，對專案部而言，進度及成本能得到更好的保證。
比如一段路基範圍，有土石方、有涵洞、有防護，擋牆涵洞還有臺（牆）揹回填，有的專案就這樣分隊伍：乙個路基隊、兩個涵洞隊、兩個防護隊、甚至再加個臺（牆）揹回填隊。這樣分的話，因為每個隊工程量少，涵洞、防護、臺（牆）背都招不到好的有實力的隊伍，這是其一；其二，隊伍多，每個隊伍都有不少的管理費用發生，累加起來肯定比乙個隊伍多得多；其三，涵洞隊伍若因某種原因停工了，工人就閒下來了，不能去做防護工程；其四，交叉施工，互有影響，不方便協調一致。
這樣的工程，建議用乙個有實力的隊伍就行了，一是便於組織，有先有後，二是能充分利用資源，人員窩工能降到最小，防護還可能充分利用路基石方，而且上邊坡防護的片石還可以提前運到坡頂，降低施工成本，還有臺（牆）揹回填，機械也便於協調安排，甚至可以跟路基同時填築，降低成本。
（3） 對於分包**，最好是合理低價，不能片面追求最低**；
（4） 要注重合同的簽訂，明確雙方的權利和義務，安全文明施工以及零星工作要折價包含在內，實行包乾控制。這點相當重要，我們專案部的組織管理水平、員工的責任心以及精力都有限，管的太細，不知不覺成本會增加很多。這在很多專案中有很痛苦的經驗教訓，比如組織不緊湊、機械台班偏多甚至亂簽認、零用工的效率極低以及亂簽認、油料被偷盜甚至監守自盜等等，一單不多，但單子多了，乙個專案算下來，幾百萬上千萬都有可能，比專案進場時預計的多多了。
比如：若一座橋梁工程夠一定規模，雖然是清包工，但也可以把便道維護、場內運輸、施工平台、基礎開挖與回填、墩柱腳手架梯步等輔助工作內容包含在分包單價中，雖然看似單價高了，但是最終是節省成本的，而且也便於施工隊自行組織生產，避免專案部給施工隊造成窩工方面的影響。
（5） 按月結算，完工後及時清算。及時結算能便於全面了解施工隊的產值情況，配合現場調查，也能及時掌握施工隊的經濟狀況，便於支付同時避免超支付；及時結算還能便於專案部的成本歸集和核算，便於專案部及時掌握專案經營狀況。
分包工程完工後應立即做清算，並簽訂協議明確除了欠賬之外合同已終止，防止完工後的合同糾紛。
結算要以合同為依據，而且每月的材料盤點要體現在結算中，超耗的必須及時扣款，一是維護專案部利益，二是提醒隊伍注意材料管理。
結算有個技巧，必須建立工程量結算臺帳，是否超計量一目了然；每期工程量計算開工累計數量，再減去上期結算的累計量，這樣就能不斷修正上期可能存在的錯誤或遺漏。
（6） 嚴禁轉包。先前要對施工隊伍進行詳細的調查，在談判中也要要求其不能轉包。轉包的危害在於，一是我們先前考察的合格的隊伍換了隊伍了，不能保證現隊伍的實力；二是轉包「扒皮」後，現隊伍的利潤空間被壓縮，甚至無利潤，施工隊不盈利，這就是隱患。
3、 材料管理注意事項
材料管理說來也簡單，就是乙個「價差」控制，乙個「量差」控制。
（1） 材料「價差」控制。專案成立詢價小組，貨比三家，擇優購料，對於大宗材料，組織公開招標，降低材料**；控制運費；考慮資金的時間價值，降低庫存，減少資金占用；鋼材等週期波動的材料，在調查研究的基礎上，當**處於低位而專案資金寬裕的情況下，可大量備料。
（2） 材料「量差」控制。認真計量驗收，防止短斤缺兩；確定定額消耗量，實行限額領料；加強現場管理，合理堆放，減少場內操作運輸損耗（分包合同中也相信規定）；優化施工配合比等。
關於材料的驗收，需要配備兩人同時驗收，互相監督，砂石料含水量要控制好，超出部分要扣減。
拌合站材料管理，建議專項管理，制定嚴格的驗收制度和獎懲制度，堅決杜絕超定額損耗，這在多個專案實踐中都完全控制到位了的。
鋼筋等一般都做零庫存處理，一般情況下都直接轉到施工隊保管，因鋼筋單價較高，為防止施工隊盜賣，應嚴格執行計畫制度，不能想要多少給多少。
對於柴油的用量，除了嚴格加油制度外，還必須嚴格填寫機械運轉記錄，依據機械運轉記錄反推柴油消耗，基本上能大體控制住，另外，減少自營機械也是乙個好的途徑（可將有關機械包含在分包單價中由分包隊伍負責）。
嚴格執行月度盤點制度，對於超耗及時扣款。
4、 機械管理注意事項
（1） 組織調配合理，提高機械利用率，這需要排程人員對現場足夠了解；
（2） 柴油管理，如上所述；
（3） 詳細填寫運轉記錄，便於核算並了解機械運轉狀況，對於經常故障的機械，應及時更換。
5、 零用工（機械）管理注意事項
如上述「分包管理」中所述，零星工作盡可能地包含在分包單價中有施工隊自行負責，但乙個專案往往不可能杜絕零用工的發生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：
（1） 零星工作盡可能現場確定其費用，總價一次性包死，防止計日工的不規範和個人的不負責任，控制成本；
（2） 必須計日工時，須填寫申請，並根據現場提出計畫用工量，這樣與實際用工量能對應比較，防止計日工無限制地擴大。
6、 經濟活動分析
專案至少應按季度進行經濟活動分析，經濟活動分析不是為了給上級乙個交代，其主要目的是明確專案的經營狀況以及預計的經營狀況，找出當前的經營管理存在的問題並提出解決方案，用以指導下一步的經營管理工作。
經濟活動分析需要專案經理關心、支援並主持，否則分析就流於形式，即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但沒有專案經理的參與和支援，以後的工作以前怎麼幹還是怎麼幹，起不了經濟活動分析應有的作用。
經濟活動分析的幾個要點：
（1） 當前預計總收入
（2） 當前完成的產值（當前收入）
（3） 各細目的成本單價構成
（4） 成本歸集：材料費、機械費、人工費、管理費、財務費用等等
（5） 已完工未結算的成本（這是重點，經常遺漏），這需要建表按工程量清單細目對比分析。
（6） 材料盤點（材料成本若已入賬，庫存部分應扣減）及盈虧情況
（7） 機械使用情況，效率高不高，費用高不高，油料消耗超不超？
（8） 分析存在的問題，提出改進措施並付之實施。
（9） 大家對開源節流出主意、想辦法。
四、 變更、索賠、調差
變更、索賠、調差是專案的主要贏利點，可以說，乙個專案效益的好壞，主要決定於它的變更、索賠和調差工作是否做得好。要做好這方面的工作，主要從以下幾個方面著手：
1、認真研究招標檔案，樹立明確的時間和成本觀念
在招標中，使用有效**技巧，以保證**在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執行單價合同時，使用「不平衡**」的技巧，通過對工程數量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對於正常**水平，策略地降低實際數量可能減少的分項工程單價，而抬高實際數量可能增加的分項工程單價，以便在計量時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的**，降低後期費用的**，以便達到盡早收回資金，加強資金周轉的目的。
2、加強變更管理，主動出擊。
（1）詳細研讀招標檔案及相關技術規範，尋找變更點；
（2）詳細分析工程量清單的**構成，找出「盈利」專案和「虧損」專案；
（3）對於「盈利」專案，要積極尋找機會變更增加其工程量；
（4）對於「虧損」專案，要積極尋找機會變更減少其工程量甚至取消；
（5）對於中標清單中沒有的專案，可變更增加，有機會重新**。
（6）對於變更，不要拘泥於傳統思想，要敢想，只要敢想，就有機會。舉例來說，在陝西安毛10標隧道專案，有一斜井，設計縱坡44%，需要採用有軌運輸，同時排水困難、便道難修，當時的專案經理和總工正為怎麼寫施工方案而發愁，我進場檢視工地後，提出變更斜井的意見，將斜井出口位置調整，長度增加200公尺，但縱坡能降低到10%，可採用汽車運輸，同時有現成的村道可利用，粗略估算節約成本近2000萬元，最後通過努力，變更比較順利地做成了（當時專案經理說這個變更想都不敢想）；又如，還是安毛專案，由於是世行貸款專案，中標價較全預算降低了38%，c25二襯砼單價為308.02元/m3，分析虧損150元/m3，是個嚴重虧損的專案，又因工程較大（11萬方），若能變更成功，產生的效益極大，於是我提出來將c25砼變更為c30 s10級抗滲混凝土，在一般人意識裡，砼等級是不可能變更的，但規範沒有規定只能採用c25，這個大膽的變更在懷疑中進行，最後通過努力，將部分段落的c25砼變更成了c30 s10級抗滲混凝土和c25 s10級抗滲混凝土，都屬於新增專案，單價也進行了重新**，為專案創收近1000萬元。
3、強化索賠觀念，加強索賠管理
在競爭日趨激烈的市場中，施工企業面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠，通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨於合理。在實際施工專案中，因業主原因以及不可預見的原因影響施工進度和成本的情況不在少數，要詳細研讀招標檔案，準備充分的索賠資料，及時索賠，由於國內國情，索賠可能不會成功，但至少，有充分資料證明的索賠可以作為其它方面談判的籌碼。
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