6、海恩法則。即每一起重大安全事故背後有29起事故徵兆，每個徵兆背後還會有300起事故苗頭。只有重視對事故徵兆和事故苗頭的排查，貫徹預防為主，防範在先的原則，控制事故易發點，才能確保安全。
7、技術入手，經濟結束法則。優化設計，工程數量足量進藍圖；優化施工方案，適量投入，不走彎路，是保證專案效益最重要的途徑。
8、低成本才能盈利。利潤最大化是企業生存的初始動力，企業必須以獲取最大化利潤為根本目標。盈利是企業滿足了業主需求，業主對企業的酬答。
波音公司靠技術優勢盈利（其材料成本只佔20%），邯鋼靠成本優勢盈利，海爾靠服務優勢盈利。我們企業的特點決定了我們只能靠正確的意識、積極的行動、規範的管理降低成本來盈利。特別是外包成本與材料成本，事關專案成敗大局，控制不住，成本管理就是一紙空文，低成本盈利就是空談。
9、幹中學，看中學是最佳的培訓方法。經一事長一智，從自身的痛苦的經驗中學習是最好的學習。見賢思齊，互相觀摩，取長補短，才能開闊視野，我們要注重在實踐的大課堂上培訓提公升幹部素質。
10、業主是上帝法則。業主是我們的衣食父母，是專案的所有者和管理使用者。為專案負責和為業主負責是一致的，經營專案與經營業主同等重要，對專案中發生的問題要以我為主，看重自己的責任，主動處理，不能抱怨業主、設計、監理單位，這樣才能得到業主的尊重。
關於專案監管
1、真正落實「雙預控」的要求。「凡事預則立，不預則廢，計在行先」、「野戰之功不越廟堂」，乙個專案的好壞取決於準備工作的好壞，再差的計畫也比沒有計畫好，沒有預控打亂仗，這是最要命的問題。要搞好預控，一是工程公司的總經理和總工程師要真正懂行，有些專業不懂，可以請專家。
首先自己要做個明白人，對技術方案心中有數。二是搞預控要考慮布局問題。動力系統如何解決？
保障系統如何解決？生活設施如何布置？動力系統就是風、水、電，運輸系統主要是運輸道路，沙石料、混凝土輸送等怎麼解決，混凝土是分散拌合還是集中拌合，砂石料場怎麼堆放，運輸線路怎麼走，施工能力如何產生，臨時設施放在什麼地方，都要考慮周全，布局不好，不可能形成施工能力。
這些布局有個常識問題，例如長大隧道最關鍵的是輔助導坑設計，輔助導坑設定的原則是宜短不宜長，使用的時間宜長不宜短，坡度宜緩不宜陡。輔助導坑承擔的任務必須和正洞承擔的任務相均衡，提前到達分界點是首要考量，輔助導坑如果突破正洞率先到達分界點，剩餘工作量可以分洞圍殲、分進合擊。如果相反，輔助導坑承擔的任務多，形成正洞全部完成後，所有兵力集中在一點上，「老牛掉進枯井中」，有勁使不上，達不到分割圍殲的效果。
所以輔助導坑位置設定的好，隧道施工的工期問題就解決了。橋梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和構造物的距離，是集中拌合，還是分散拌合，都需要很好的盤算。特別是軟土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出現畸形樁、報廢樁，必須要保證能限時完成。
三是要以真正形成施工能力為目標搞預控，與各種生產要素相適應，形成專項施工能力。四是預控要對專案的主要矛盾有解決方案。橋梁施工水中墩如何搞？
洪水來了怎麼辦？隧道不良地質怎麼辦？沒有找到解決辦法之前不要輕舉妄動，比如宜萬馬鹿菁隧道，解決水的問題就是關鍵，是順坡排水還是用封堵的辦法？
如果用注漿要用多遠的距離？壓力要多大？在岩層鬆散地段，用大導管還是用小導管？
這些一定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技術方案預控的基礎上，實現成本預控。先把技術和施工方案搞出來，再加上地材**、施工投入等就把成本方案搞出來了。
這個成本搞不出來，與承包隊伍的合同就沒法簽定，更何談控制？為落實好「雙預控」，今後，工程公司總經理和總工程師一般要在新上專案呆一周以上，重點專案要呆半個月以上，把現場的情況摸得清清楚楚，做細緻的調查研究，拿不準的問題要請專家，把仗如何打的問題搞清楚。有了預控方案，專案管理就心中有數了，在施工過程中可能發生什麼問題就好監管了，不能腳踩西瓜皮，滑到**算**。
集團公司、工程公司抓專案，首先要抓預控，抓技術方案、施工方案和成本控制，工程公司總經理、總工程師在現場制定的方案要備案，集中由集團公司總工程師審查，特別重大專案，要總經理審查。一般的重點工程，要組織相關人員，在現場開一至兩天研討會，把問題討論透，把矛盾完全揭示出來，把方案形成，這點要作為工作制度與紀律始終貫徹如一。實踐證明，凡是事先提出了矛盾，把相關問題研究得比較透，在專案實施的過程中就不會出現大的問題。
這些工作不做，裝置如何配，特別是關鍵裝置，要投入幾千萬元的，如何敢下決心？只有把問題研究透了，才敢下決心。而且方案研討的過程也是我們技術幹部、管理幹部素質提公升的過程。
2、建立和完善專案的執行機制。專案自身的能力與自身的管理水平是不可替代的，專案的執行機制要科學合理，專案部的管理要有章可循，有板有眼，這樣的專案出了問題好幫扶，好解決。如果專案本身無章法，亂成一鍋粥，再派多少個工作組，再派多少力量去蹲點也沒有用，所以要在建立和完善專案的運作機制上下功夫，推行專案格式化管理、標準化作業。
對此，我總結了18項制度。
（1）關鍵崗位責任人遴選制度。特別是專案長、技術主管、計財部門負責人、測量班長、試驗室主任等的選用，
1個億以上的專案集團公司審批；
1個億以下專案工程公司批准，總經理簽字後報集團公司備案。
（2）崗位責任制和按崗聯效計酬制。
（3）優化設計，工程數量進藍圖的制度。
（4）設計圖紙的審核制度。
（5）施工方案的研討優化和專家論證制度。
（6）勞務隊的招標制度。
（7）勞務隊的驗工計價清算制度。
（8）工程材料消耗逐日統計制度。這是控制成本非常有效的辦法，每個專案必須要建立健全這項制度。
（9）機械裝置的檢算、檢測制度。
（10）工藝、模具的革新制度。強調一點，不要擅自提高設計標準，而要從工藝、模具上下功夫。
（11）技術交底制度。
（12）隱蔽工程旁站監理制度。
（13）事故易發點的施工方案報批制度。
（14）各類經濟、技術資料的複核制度。
（15）責任成本的編制和分解制度。
（16）變更設計、索賠補差的責任制和獎罰制度。
（17）業主、監理的回訪反饋制度。
（18）重大問題的請示報告制度。
3、一定要選準用好專案長。專案長受企業法人委託，在專案履行工期、質量、安全和效益職責，要直面瞬息萬變的情況和錯綜複雜的問題。來自上級的要落實，來自現場的要解決，來自外部的要協調，來自內部的要權衡，這就要求專案長必須具備崇高的敬業精神，勤勉、刻苦、耐勞、勝任繁劇。
必須誠信善良，學會包容謙讓，這樣才能得到各方的信任。必須胸懷大局，撥冗去繁，把握關鍵和要點。必須處事果斷，善抓戰機。
乙個專案經理要上對企業負責，下對員工和專案負責，是企業的中堅。乙個優秀的專案經理，就得創造優良的業績，創造有信譽的品牌，為企業贏得較高的市場定位。選專案長首先思想方法要正確，要敢於承擔責任，不能推功諉過。
二是要懂行。三是要有高度的敬業精神，業主什麼時候去檢查，什麼時候去看，專案長都在。這樣，業主就很敬佩。
四是要有組織能力、親和力。我們的幹部都是從專案長提起來的，專案長隊伍精幹過硬，乙個單位的基礎就牢靠了，所以專案長一定要優選，使他們看重自己的責任，教育他們有高度的敬業精神，使他們成為本職行家，這批人成長起來就不缺幹部了，其餘的技術幹部也看到希望了。
4、橋隧路基施工要則。隧道施工要做到：少擾動，早進洞；先套拱，穩掘進；強支護，弱爆破；工序均衡，整體推進；鋪底先行，襯砌緊跟；滲水堵，股水引；錨噴好，仰拱強，防水、防裂要做到；溶腔、溶洞處理尤其要可靠，要經得起雨季高水壓的衝擊；4000公尺以上單線隧道有軌運輸，歷史教訓莫忘記；
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