q公司是一家生產塑料機械的大型國有企業，2023年初開始實施平衡計分卡，但不到一年便宣告流產。
回憶起當初的實施情況，q公司人力資源部總監s無奈地說：他是在國外參加培訓的時候知道了平衡計分卡的，當時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：
有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標而發愁的現象就會迎刃而解了。
從美國回來後，s立即將在國外的學習情況向領導匯報，並著重介紹了平衡計分卡的先進理念，力主在企業內全面予以實施。
在公司行政的強力推動下，s先後多次組織召開各二級單位、部門負責人會議，大力宣講bsc在企業應用之好處。同時組織人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調研、協商、溝通，加班加點忙活了幾個月，終於初步達成共識，制定了較為完整的四大考核指標—財務指標、客戶指標、業務流程指標和員工學習與發展指標。人力資源部還為此製作了大量**下發到各單位，並對相關人員進行了培訓。
令s沒有想到的是，專案一開始實施，問題便不斷接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標，要求營銷人員如實填報拜訪客戶情況，但這個要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：
因為指標的真偽虛實根本無從考證更無法監控。再比如：員工的學習與發展指標，如何制定又如何量化？
要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓？但結果如何？意義又何在呢？
q公司是一家大企業，部門及二級單位加起來有幾十個，每個單位提幾個意見加起來就是一大堆。s回想起那段時間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊，不斷接到投訴，不斷地去救火。
結果是指標越調越亂，部門牴觸情緒越來越大，員工怨聲載道。
s說：企業雖然建立了基於bsc的考核指標，但由於指標分解制定得不科學，因而也就無法建立行之有效的監控體系。而如何制定科學有效的考核指標，s一臉茫然。
最終，q公司的平衡計分卡業績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務指標為核心的考核體系開展工作。
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