金地某專案結算總結及成本分析報告
緊張忙碌的2023年已經過去，某專案結算工作也基本落下帷幕，回顧整個結算過程，可以說收穫巨大、成績顯著。
第一部分某專案結算總結
「某專案」作為本公司的第乙個專案，她的成功是有目共睹的。當她奇蹟般地完成驗收和入夥後，結算就成為預算部的頭等大事，同時也是公司的重大事件之一，因為它直接關係到公司和某專案專案的利潤水平和成本控制水平。但是，由於某專案專案是公司開發的第乙個專案，規模較大，周期長，變化多，分包和甲供材內容多，加上設計、合同、現場管理和成本控制方面經驗均不足，使得建設過程中隱藏和遺留下來的種種問題最終不可避免地在結算中暴露出來，未曾化解的矛盾焦點也紛紛轉移到預算部。
工作量大、工作難度高、工作責任重，是某專案結算的特點，如何把好這道成本控制的最後一關，是預算部面臨的乙個重大課題。
通過半年來艱苦細緻的工作， 我們終於以辛勤的努力換來令人滿意的成果。
一是如期完成結算任務，基本實現公司下達的成本指標。截至2023年4月30日，除少量配合營銷的專案（如樣板房和送裝修）和極個別乙方未報送專案外，某專案結算已基本全部完成，僅餘若干存在分歧的專案有待進一步消化處理。據初步統計，某專案結算工程總成本為2.
57億元~2.69億元，由於與中建二局等單位分歧未消化，存在分歧1152萬元（詳見附表二），按消除一半分歧的保守估計，結算成本應為2.626億元，對照預算部2023年7月上報公司領導的包含相同成本專案的工程總造價，此結算結果已達到2.
63億元以內的成本控制指標。完成總包、分包和甲供材結算專案約 90項，涉及合同約 150 份，合同金額約 29000 萬元，實現核減額4000 萬元以上。（詳細資料請見附表一《「某專案」工程成本明細表》）
二是鍛鍊了團隊和每個成員，使預算部這個年輕的集體迅速成長為乙個團結、向上，關鍵時刻能打硬仗的優秀集體。
三是積累了寶貴的直接經驗和一手資料，也發現了問題與不足，為今後的改進與提高奠定了基礎。
這次結算的經驗包括專業上、管理上、配合上等諸方面，具體總結如下。
1， 建立明確的成本指標。此項工作應在專案建設初期進行，並隨專案的進展而深入、細化。但某專案專案前期控制工作薄弱，早期缺乏正確的指標。
好在結算開始時，成本指標已非常明確，且包含兩層含義，一是公司給預算部下達的總成本指標，二是部門內部將總指標分配到每個結算子項，使每項結算工作均有具體的核減指標。而且這個指標是乙個要求較高的指標，是所謂「跳一跳才能達到的目標」。
2， 分工明確、責任到人。部門經理在每項結算報送時，就立即分配到人，並在安排結算任務時，就將成本指標同時落實到具體預算人員頭上。結算任務的分派既按專業分工，又考慮每個預算人員結算內容的關聯性，並基本維持工作量均勻，以保證結算的整體進度。
3， 統一思想、步調一致。結算伊始，公司最高領導就為預算部樹立了嚴格把關的指導思想，主張「只要我們有1條理由，哪怕對方有99條理由，我們也可以不付100%的錢」。公司於2023年月日又下發了《關於加強合約預算部工作的通知》，充分體現了公司領導對結算工作的高度重視和支援，這使每位預算工程師在審核中都可以堅持不放過一絲一毫對我方有利的因素，採取先盡可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使結算結果向我方傾斜。
4， 加強制度建設和規範化管理。 為了某專案結算，我部專門制訂了《某專案結算管理制度》，經部門內部和相關部門的討論和調整，由公司審批後成為指導某專案結算工作的管理制度，使預算部在結算審核過程中，統一了思想，明確了工作職責，規範了工作流程和採用了標準化的工作檔案。
5， 計畫管理、緊湊安排。 由於時間緊、任務重，預算部對某專案結算的計畫管理很重視，通過每週的部門例會，由部門經理安排任務，檢查和督促完成情況。同時對各項結算中發現的問題在部門內部及時溝通，審核人、複核人及時向經理匯報，使問題得到及早解決。
6， 人員保障和隊伍建設。為保障結算工作按時完成，預算部通過多次招聘，補充了人員的不足，設立了副經理和園林專業預算師等崗位。部門還通過組織外出活動和給員工過生日，使大家加深了解，加強凝聚力，活躍了部門氣氛，結算工作雖然艱苦，但也充滿樂趣。
7， 廣開思路，多口徑比較、多方案分析。在結算中，預算部對任何可能有不同結果的計算方法、套價方法均做計算和分析，多個口徑比較，以期得到對我方最有利的結算結果，特別是對合同條文可以有不同理解或含義不清時。如，在4、5#樓結算中，對外牆面磚和裝修磚（均為甲供材）的套定額（紙皮磚或塊料）、採用單價（資訊價或採購價）和如何計取費用、扣除超領貨款等因素綜合考慮，共比較了12種方案，使我方在就此分歧與乙方洽談的過程中處於主動地位，爭取到了有利的解決方案。
尤其對於甲供材，全部進行合同量、訂貨量、定額定用量與實際領用量的對比，超領部分從結算中扣減。
8， 採用先進技術手段（cad和 cam）提高效率、加強管理。我部採用了視覺化工程量計算軟體，通過使用，熟悉和掌握其功能，以提高工作效率。同時，為記錄和查詢結算審核情況，充分發揮計算機輔助管理的效力，我部建立了結算資料庫，其中包含了合同目錄、承包單位、結算審核的人員、進度、合同價、結算**和審定的**、歸檔情況、以及索賠情況等，使領導能隨時掌握結算進度和人員工作情況，特別是能全面記錄交叉費用和應索賠的事項，防止出現漏洞。
9， 加強部門間的協作和配合。結算制度中建立了會簽制度，由某專案現場管理人員對每份結算進行會簽，並通過與專案部、設計人員和檔案管理人員的溝通，使預算部能更全面地掌握建設過程中遺留的問題，在結算中加以處理和解決。
10， 多下現場了解實際情況。 由於某專案專案資料不完善，許多結算必須的依據不夠充分，我們只有多下現場掌握實際情況，如採用的材料、施工具體內容、部位等情況，必要時進行現場測量，以保證結算的真實性、合理性。
總之，某專案的結算對預算部來說是一次真正的考驗，現在可以說這是一次成功的事後控制經驗。但成績之後也有不足。通過這次結算，我們充分體會到成本控制需要通過嚴密的控制體系和完整的控制過程（事前、事中和事後控制）實現。
某專案專案前期缺乏控制而產生的不良後果是明顯的，其中值得吸取的教訓很多，我們一直在總結和提煉，並在朗園專案的成本控制上加以改進。目前，我們正在配合工程中心新工作思路，進行制度化和規範化建設，以期通過公司推行的規範化管理制度，實現各部門默契配合、協調運作，把朗園專案的造價控制好。同時，更重要的是以朗園為起點，逐步摸索出一套行之有效的、適合本公司具體情況的成本控制機制，適應公司今後的發展大計。
第二部分某專案成本分析
一、總成本指標
某專案的總成本指標，從不同的角度統計有以下幾方面的統計結果。
1， 如前文所述，按我部2023年7月確認的分項工程和費用內容，某專案工程總成本2.626億，按建築面積為123233平方公尺計算，每平方公尺建築面積成本2131元；按銷售面積為96102平方公尺計算，每平方公尺銷售面積成本2733元（詳見附表一）。
2， 由於工程建設後期產生了一些事前沒有考慮到的新增專案，從而增加了工程成本，共計182萬元（詳見附表三）；
3， 除上述工程成本之外，為配合營銷而發生的工程費用，如樣板房、售樓處、廣告工程、綠化等約1360萬元，此部分費用發生因隨營銷需要，產生較多增加（詳見附表四）；
4， 根據公司計財部近期明確的關於工程費用明細內容，樣板房、售樓處的費用屬營銷費，燈光、園林、綠化等屬工程費，按此劃分標準，某專案工程成本應增加919萬元。
5， 由於缺乏前期控制，在某專案結算過程中不得不採用了一些特殊辦法，獲得部分額外的核減額。經分析，若按規範的方法、100%符合規定地計算，某專案的結算造價應增加1000萬元左右。由於在大大小小各個分項上均存在這樣的核減額，無法詳盡統計，這裡只統計了幾個大項，見下表。
6， 某專案主體工程（屬一類工程）的取費標準與現在深圳建設行業的一般**相比偏高，目前一類工程往往按三類下浮10%取費，而某專案是按二類下浮5%，總造價比三類下浮10%高出約10.5%，高出部分的造價為1592萬元。
綜上所述，按目前的成本類別劃分，某專案的「真實」建安工程成本，為2.677億元，成本指標為每平方公尺建築面積2172元，每平方公尺銷售面積2786元。
詳見下表。
二，造價水平對比
1， 總體水平
中海地產在其專案建設中，採用大量分包工程和甲供材以降低成本，又借其付款方式的優勢將各類合同定價維持在較低水平，同時，由於中海的前期造價控制工作十分充分，在施工中變更和簽證很少，以至中海地產的成本水平在業界公認是偏低的，低於萬科地產。工程造價水平的高低，在造價管理行業普遍採用每平方公尺建築面積的造價指標來考察。據我部初步了解，中海地產的同類工程造價指標控制在每平方公尺建築面積2300元，其中不包括勘察、設計和監理費，而某專案工程造價中包含勘察設計和監理費共500萬元。
若按2300元/m2計，某專案的工程成本將達到2.834億元；更何況，某專案主體工程（屬一類工程）的取費標準與現實深圳建設行業的一般**相比偏高，目前一類工程往往按三類下浮10%取費，而某專案是按二類下浮5%，總造價比三類下浮10%高出約10.5%。
由此可見，某專案的結算成本處於較低水平。
2， 各項造價指標
《深圳建設工程**資訊》是由深圳市建設工程造價管理站編印、每月定期發布、用以提供建築市場資訊和發布建設行業政策法規為主的內部刊物。現將某專案工程造價指標與資訊價上發布的參考指標列表對比，以考察某專案各專業的造價指標。
1 各專業工程綜合指標（每m2指建築面積
中海地產某專案結算總結及成本分析報告
結算總結及成本分析報告 緊張忙碌的2002年已經過去，某專案結算工作也基本落下帷幕，回顧整個結算過程，可以說收穫巨大 成績顯著。第一部分某專案結算總結 某專案 作為本公司的第乙個專案，她的成功是有目共睹的。當她奇蹟般地完成驗收和入夥後，結算就成為預算部的頭等大事，同時也是公司的重大事件之一，因為它直...
某專案降低成本措施
專案工程的工程量巨大，採取不同的總承包管理模式，不同的施工安排和組織，採用任何重大技術措施 施工手段和方法 施工工藝和機械裝置等，都對工程的成本和造價的影響極大。投標人一貫非常重視工程成本造價的控制，在此次投標的施工組織設計和各種施工方案的制定過程中，都是經過認真研究 多方案比選，充分考慮施工組織設...
專案部成本分析會是成本分析的重要手段
2006 12 1315 40 頁面功能 字型 大中小 列印 關閉 專案成本分析是專案施工管理的重要步驟和主要內容之一，它是借助一定的方法，通過對專案成本的收入和成本的形成過程中各個階段和各個要素的組成進行分析，以尋求和探索專案成本的有效降低手段和方法的過程 離開此項工作，就談不上科學的成本管理，也...