1 目的
1.1 為實現集團「五才」戰略中的育才戰略，規範集團的培訓管理工作，特制定本制度。
2 適用範圍
2.1 本制度適用於當代集團職員的培訓及相關事項。
3 當代集團培訓管理的原則
3.1 當代集團、各集團公司的培訓體系必須堅持內培訓為主，外培訓為輔的模式；
3.2 各集團公司的培訓體系須包括當代訓練營、在崗培訓（otj）、外派培訓、外委培訓等多種形式；
3.3 各集團公司依據集團外委外派培訓的費用標準制定本集團的培訓費用標準，並報集團人力資源中心審核後執行；
3.4 集團各中心、各集團公司的職員參加外委培訓由集團人力資源委員會或集團總裁審批，由職員所在集團中心或集團公司在計畫預算內依據制度承擔費用；
3.5 集團各中心、各集團公司的職員參加外派培訓分別由集團總裁或集團公司總經理審批，由職員所在集團中心或集團公司在計畫預算內依據制度承擔費用；
3.6 各集團公司依據本制度制訂本集團公司的培訓管理制度，並報人力資源中心備案後執行。(根據上級標準的制定並報批培訓計畫，費用自理)
4 釋義
4.1 集團培訓體系：當代集團對不同層次、不同崗位和處於不同階段的職員和管理者分別進行的有針對性培訓，形成的專業化與系統化相結合的，營銷、管理、財務等方面的完善體系。
5 管理組織及許可權
5.1 集團人力資源委員會
5.1.1 對職員的外委培訓具有審批權；
5.2 集團總裁
5.2.1 審批《當代集團年度培訓計畫》（見附件）；
5.2.2 審批集團的培訓制度；
5.2.3 對職員的外委外派培訓具有複核權；
5.2.4 推動集團培訓活動的實施。
5.3 當代集團、各集團公司的各級管理者（管理者就是培訓者）
5.3.1 負責實施年度培訓需求調研；
5.3.2 依據集團培訓管理程式積極參與培訓管理；
5.3.3 依據內部培訓師制度不斷自我培養；
5.3.4 依據培訓管理制度評估下級職員的培訓；
5.3.5 負責本部門培訓活動的實施；
5.3.6 選派下屬職員參加公司的各項培訓；
5.3.7 推進部門內部的ojt；
5.4 集團人力資源中心：
5.4.1 建立合理高效的培訓制度和培訓體系，確保培訓規定和培訓計畫的順利實施；
5.4.2 制定當代集團年度培訓計畫
5.4.3 組織、舉辦集團範圍培訓課程；
5.4.4 編撰、制定共同性培訓教材；
5.4.5 複核各集團公司的培訓計畫；
5.4.6 檢查、考核培訓的實施和轉化情況；
5.4.7 負責集團外委外派培訓的組織、協調、管理工作；
5.4.8 管理集團內部培訓師的認證與培養；
5.4.9 對各集團公司的培訓提供業務諮詢與指導；
5.4.10 管理培訓檔案。
6 集團培訓發布
6.1 一級培訓：由集團人力資源中心組織，經總裁批准，以集團通知的形式發布，所有相關職員必須參加的培訓；
6.2 二級培訓：依據集團年度培訓規劃及集團公司年度培訓規劃，由集團公司總經理批准，以集團公司通知的形式發布，所有相關職員必須參加的培訓；
6.3 **培訓：依據集團年度培訓規劃，由集團人力資源中心組織，集團人力資源中心管理者批准，以集團公告的形式發布，所有相關職員必須參加的培訓；
6.4 四級培訓：依據集團的培訓制度，由集團範圍內部門經理級以上職員組織，口頭或書面形式溝通，所有相關職員必須參加的培訓。
7 集團培訓體系
7.1 依據培訓物件型別的劃分。
7.1.1 新知營培訓
7.1.1.1 培訓物件：集團新入職的職員
7.1.1.2 培訓目的：快速完成新職員的職業化程序，使之盡快融入當代集團。
7.1.1.3 培訓內容：當代集團發展戰略；當代集團企業文化、當代集團房地產專案介紹、當代集團人力資源管理體系、職業生涯開發與管理、職業化塑造等課程
7.1.1.4 培訓模版：新知營培訓模版（見附件）：
7.1.1.5 培訓形式：為期2天的封閉式培訓，為期3個月的工作輔導
7.1.2 精銳營培訓
7.1.2.1 晉公升培訓
7.1.2.1.1 培訓物件：新晉公升到管理崗位的職員
培訓目的：提高職員的自我管理能力和團隊建設能力；
培訓內容：工作指導與工作關係改善、企業文化、目標管理、自我管理能力、溝通技巧、團隊建設、績效考核等課程；
7.1.2.1.2 培訓形式：為期2天的封閉式培訓和一次外派公開課。
7.1.2.2 中層管理者培訓
7.1.2.2.1 培訓物件：集團的所有部門經理級別以上的管理者
7.1.2.2.2 培訓目的：提公升職員的管理能力
7.1.2.2.3 培訓內容：經理人角色定位、時間管理、團隊建設、目標管理與績效評估等課程；
7.1.2.2.4 培訓形式：為期2天的封閉式培訓，公開課、討論會各兩次。
7.1.3 高層管理者培訓
7.1.3.1 高層**人培訓
7.1.3.1.1 培訓物件：高層管理者的**人
7.1.3.1.2 培訓目的：塑造和提公升職員的領導力
7.1.3.1.3 培訓內容：領導力塑造、情景領導，領導力實踐，衝突管理、業務拓展及市場發展策略、改革管理、企業價值觀等課程；
7.1.3.1.4 培訓形式：研討會；mba學習。
7.1.3.2 高階管理者培訓
7.1.3.2.1 培訓物件：管理業務或專案並對其業績全權負責者；
7.1.3.2.2 培訓目的：塑造職員的企業家精神；
7.1.3.
2.3 培訓內容：企業家行為及責任感、企業價值觀、前景與公司業績之間的相互關係、高階戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、管理全球性合作、談判技巧、公共關係管理能力等課程；
7.1.3.2.4 培訓形式：研討會；emba學習。
7.1.4 崗位技能培訓
7.1.4.1 培訓物件：集團範圍內所有職員
7.1.4.2 培訓目的：增強集團職員的崗位技能，提高工作效率；
7.1.4.3 培訓內容：市場營銷、人力資源管理、財務管理、工程管理、預算管理、行政管理、企業文化、資訊管理系統等課程；
7.1.4.4 培訓形式：為期1天-7天的培訓。
7.1.5 在崗培訓(ojt)
7.1.5.1 培訓物件：集團範圍內所有職員
7.1.5.2 培訓目的：培養自我學習的能力；
7.1.5.3 培訓內容：集團所有的知識庫；當代集團作業標準書。
8 培訓形式
8.1 當代訓練營
8.1.1 當代訓練營是指由集團人力資源中心組織、設計，通過集團內部培訓師對集團特定層次的職員進行培訓的一種形式，包括新知營和精銳營；
8.2 外委培訓
8.2.1 根據集團構築人才高地的戰略，集團人力資源中心將安排優秀職員參加針對性的外委培訓；內容包括：emba、mba、研究生課程班等。
8.2.2 集團根據職員任職級別按比例予以支付，為職員提供高等教育培訓費具體比例見下表：
8.3 外派培訓
8.3.1 根據職員崗位技能需要，集團按照級別提供相應標準費用支援職員參加提公升崗位專業技能的外部培訓；培訓費用標準為總經理、總監級以上職員4800元/年，副總監、副總經理級以上職員3600元／人／年，經理級(含經理)以下職員2000元／人／年。
8.4 引入培訓
8.4.1 根據集團整體業務發展需要，集團邀請外部專家和內部專家在企業內進行相關主題的培訓。
8.5 在崗培訓（ojt）
8.5.1 集團基層職員崗位技能提公升的培訓：管理者根據職員的工作表現與績效成績對下屬開展的崗位培訓；各部門內部的學習與討論會。
8.6 內部交流
8.6.1 集團內部通過輪換崗位和互為內部客戶服務提公升專業素質，幫助職員實現職業生涯；同時，集團將結合實際，不定期地組織專題研討會、交流會。
8.7 對外交流
8.7.1 集團每年將安排優秀職員或者專業技術人員對外交流，考察境內外的優秀企業和機構，促進業界交流，學習優秀企業的先進管理經驗；及時了解業內資訊，把握行業走勢。
8.8 e-learning培訓
8.8.1 借助於網際網路，積累、總結、歸納集團的內部知識庫，為每位職員設立培訓介面，實現自我學習、時時學習。
9 培訓管理程式
9.1 培訓需求調研
9.1.1 在每年的1月份初由集團人力資源中心組織對不同層次、不同專業、不同崗位的職員發放《培訓需求調研表》（見附件），實施培訓需求調研；集團人力資源中心對調研結果進行分析，並提交培訓需求報告。
9.2 培訓目標的確定
9.2.1 每年1月份各集團公司依據本公司的戰略發展需要和培訓需求調研分析，確定各集團公司的年度培訓目標；
9.2.2 每年1月份集團人力資源中心彙總各集團公司的培訓目標，並依據集團的整體年度目標和培訓需求，確定集團的年度培訓目標。
9.3 培訓計畫的確定
9.3.1 每年1月中旬各集團公司依據本公司的年度培訓目標編制各集團公司的年度培訓計畫書；
9.3.2 每年1月中旬集團人力資源中心彙總各集團公司的培訓計畫，並依據集團的年度戰略目標和培訓目標，制定集團的年度培訓計畫
9.3.3 集團人力資源中心將《當代集團年度培訓計畫書》提交給集團總裁審批；
9.3.4 經集團總裁審批後，集團人力資源中心負責發布當代集團年度培訓計畫；
9.4 培訓的準備
9.4.1 集團人力資源中心負責按照當代集團年度培訓計畫設計培訓課程，尋找或培養培訓師，聯絡培訓機構，布置培訓場所，準備培訓所需的材料；
9.5 培訓實施
9.5.1 集團人力資源中心及各集團公司的人力資源部門負責按照集團年度培訓計畫提前發布通知、公告；
9.5.2 集團各中心及各集團公司人力資源部必須按照集團年度培訓計畫的要求安排培訓課程，組織培訓活動，聯絡相關機構與組織；
9.5.3 集團資訊管理中心以及各集團公司的相關部門負責安排培訓場地及相關輔助設施；
9.5.4 集團人力資源中心及各集團公司的相關部門負責印製培訓教材並分發。
9.6 培訓的評估
9.6.1 反映層面評估是培訓學員評估，培訓主辦部門負責組織培訓職員填寫《培訓反饋表》（見附件），評價課程，評價培訓師以及自己的體會，並轉交集團人力資源中心備案，集團人力資源中心向集團總裁提交《培訓總結報告》（見附件）；
9.6.2 學習層面評估是學習效果評估，培訓組織部門負責組織培訓學員的考試，並將考試結果轉交集團人力資源中心備案；
9.6.3 行為層面評估是應用程度評估，集團人力資源中心及集團公司人力資源部協同培訓職員的上級管理者對培訓職員的月度績效分析研究，培訓結束三個月內填寫《培訓評估表》（見附件），評估應用其所學知識和技能的程度；
9.6.4 結果層面評估是培訓效益評估，即評估培訓給企業帶來的效益，由集團人力資源中心及集團公司相關部門組織實施培訓調研，並結合公司的效益，分析培訓的效益。
9.7 培訓的反饋與完善
9.7.1 集團人力資源中心定期綜合培訓評估的結果，撰寫培訓分析報告，向集團管理層匯報；
9.7.2 集團人力資源中心須依據培訓分析結果，修訂與完善培訓體系。
10 培訓檔案管理
10.1 培訓檔案分為四種：
10.1.1 培訓專案檔案：培訓通知、培訓簽到表、培訓講義、考試題、培訓反饋、培訓報告；
10.1.2 培訓講師檔案：課程講師的姓名、簡介、特點、培訓評估報告；
10.1.3 培訓機構檔案：培訓機構的介紹、典型課程介紹、講師介紹、收費標準；
10.1.4 職員培訓檔案：記錄職員的培訓課程、時間、地點、費用、講師、培訓反饋。
10.2 培訓檔案管理：
10.2.1 分類別、按存檔要求進行存檔、編號；
10.2.2 培訓專案檔案、培訓講師檔案、培訓機構檔案、職員培訓檔案盡量以原始文件進行存檔。
11 培訓費用管理
11.1 培訓費用包括場地費、講師費、資料費、餐費、茶點費、道具和其他直接因為培訓發生的費用；本著「誰受益，誰承擔」的分攤原則，按照培訓通知的人員數均攤；集團人力資源中心須將《培訓費用分攤表》（見附件）明細填寫完整並交由集團各中心、各集團公司負責人簽字確認。
12 培訓的動態管理
12.1 培訓專案因故不能按時實施，須提前15個工作日的時間予以通知，並在集團oa上發布；
12.2 集團發生重大戰略轉移，需要重新制定集團年度培訓計畫時須集團總裁批准。
當代集團培訓管理制度
1 目的 1.1 為實現集團 五才 戰略中的育才戰略，規範集團的培訓管理工作，特制定本制度。2 適用範圍 2.1 本制度適用於當代集團職員的培訓及相關事項。3 當代集團培訓管理的原則 3.1 當代集團 各集團公司的培訓體系必須堅持內培訓為主，外培訓為輔的模式 3.2 各集團公司的培訓體系須包括當代訓...
集團培訓管理制度
鑫科集團 北大縱橫管理諮詢公司 二零零五年四月 第一章總則 1 第二章培訓內容和形式 2 第三章培訓組織與管理 3 第四章受訓者的權利與義務 3 第五章培訓計畫 4 第六章培訓實施 4 第七章培訓評估 5 第八章培訓費用 5 附錄一新員工培訓管理辦法 6 第一章總則 6 第二章培訓管理 6 第三章通...
集團培訓管理制度框架
第一章總則 1.目的 2.適用範圍 3.導向 3.1以企業發展戰略為導向 3.2以員工職業發展為導向 4.培訓理念 4.1崗位需求為主，兼顧潛能開發 4.2人人受培訓，人人培訓人 4.3 一把手 是第一培訓師 4.4工作中的言傳身教是最好的培訓 5.培訓管理的原則 5.1全員化原則 5.2多元化原則...