一、導論
企業「組織系統」是整個企業人力資源管理系統的結構化核心，其從根本上限定著、制約著其內部各人力資源管理分系統的建構和運作，同時也受到其內部各方面人力資源管理基礎的制約。不同「組織模式」，其內部人力資源管理系統建構運作的「基本模式」也不同。因此，在具體展開所有各人力資源管理分系統諮詢前，都應首先系統把握現實的企業整體及其各區域性組織基本情況，總體把握其與外部企業各環境影響因素的協同情況，把握其與各方面人力資源管理基礎協同情況，以便於首先對企業整體及其各區域性「組織系統」進行根本上的基礎改進諮詢。
只有從「組織系統」這一根本基礎層面上進行充分適宜的改進和完善，企業整體及其各區域性組織的人力資源管理系統才能得到充分適宜的改進和完善。
企業「組織系統」是在企業現實而複雜的企業整體環境中建構和運作的。因此，「組織系統」調研分析前，須首先從總體把握「外部需求」、「外部基礎」和「企業戰略發展」三大方面的企業基本情況，參見前述「企業基本情況調研分析」，在此不再具體展開。基此之上，才能進一步深入系統展開「組織系統」內部調研分析。
「組織系統」內部調研分析主要包括外在的「組織結構」及其內在的「組織文化」兩大層面的調研分析。「組織結構調研分析」包括從總體的「企業組織功能結構」到具體的「區域性組織崗位結構」兩方面的調研分析，「組織文化調研分析」包括從具體的「區域性組織文化」到總體的「企業組織文化」兩方面的調研分析。關鍵是要善於透過「組織系統」的具體組織形態，從根本上把握其本質特徵——「組織模式」，也即，把握「組織系統」建構運作的最基本方式。
事實上，整個卓越的人力資源管理系統模式諮詢都是基於對企業整體及其區域性各種「組織模式」的深刻洞見和把握基礎上展開的，具體參見「英倫卓越人力資源管理系統」有關論述。由於企業內部每個「區域性組織」的內、外部影響因素不同，其「組織模式」也不盡相同，也即，企業「組織系統」並不是大而劃一的。現代企業與傳統企業相比，其內部各區域性組織往往更趨多元化。
「組織系統」內部調研分析一定要從整體到區域性、再從區域性到整體逐步深入系統地展開，而不能只停留在對企業組織整體籠統的考察上。
基此內部調研分析基礎上，須進一步全面、深入、系統地展開企業整體及其各區域性「組織系統」內外協同性調研分析，也即，展開其與外部「企業基本情況」協同性和與內部「人力資源管理基礎」協同性調研分析：前者主要包括總體考察其是否能夠持續滿足企業各方面主要「經營業務需求」和普遍「個人自我需求」，是否擁有相應的「人力資源基礎」及其「相關管理基礎」協同支援，是否能夠從根本上適應並推動「企業戰略發展」；後者則包括總體考察其是否得到聘用管理、績效管理、培訓管理、激勵管理乃至溝通管理各方面人力資源管理基礎協同支援，其在總體上是否受到人力資源管理某方面的根本侷限性制約，其實際上也為進一步展開人力資源管理各方面具體的調研分析打下初步的基礎。在上述協同性調研分析基礎上，我們可對企業整體及其各區域性「組織系統」做出適宜而系統的診斷諮詢，並在此之上進一步展開「組織系統」改進方案諮詢策劃。
「組織系統」協同性調研分析將滲透到其內部各部分調研分析中展開，其基本調研分析流程如下圖一所示：
企業基本情況調研分析
組織系統」內部調研分析
「組織系統」協同性調研分析
圖一：「組織系統」調研分析
二、「企業組織功能結構」調研分析
只要是組織，就必須具備其相應的「組織功能」去滿足其外部需求，以獲得其相應的組織價值，所有組織都是為了持續實現其「組織功能」價值績效而建構運作的，「組織功能」是組織存在和發展的價值之本，企業內部各組織皆是按其基本功能進行分割、組合、協同建構運作的，正是「組織功能」刻畫著組織的本質特徵，所有組織物力資源及其人力資源的配置，所有組織權利、組織管理配置，都是為了最終持續保障「組織功能」實現而展開的。企業組織就是由各區域性功能組織協同建構運作而成的整體功能實體。「企業組織功能結構」從根本上反映出了企業整體組織建構運作的最基本形態。
「企業組織功能結構」調研分析主要包括「基本情況調研分析」及其「與外部協同情況調研分析」兩部分構成。
（一） 基本情況調研分析
「企業組織功能結構」其調研分析具體包括企業內各組織的「組織功能」、「組織功能關係」和「組織功能特性」三個基本方面：
1、「組織功能」基本情況調研分析
「組織功能」一般也稱為「組織職能」，其實際上是組織負責並能夠展開的各項主要業務活動的功能集合，其從根本上界定了組織主要業務活動職責區域並保障著其應有的「輸出結果」。「組織功能」應是企業整體組織不可或缺並相對穩定存在的最基本功能，「組織功能」的相對穩定性決定著「組織系統」 建構運作的相對穩定性，「組織功能」的變化則往往意味著「組織系統」的根本性改變。事實上，我們關於組織的稱謂或組織名稱應集中體現「組織特性」，其另應與社會上或行業上普遍認為的主要「組織功能」相符。
但實際上，許多企業的組織稱謂與其組織的本質特性並不相符，有的還與社會上的普遍習慣稱謂相違。
「組織功能」調研分析一般可通過查閱企業有關「組織功能」或「組織職能描述」的管理檔案規定初步了解，但要深入實際把握現實的組織功能究竟如何，其功能績效究竟如何，是否真正發揮了其應有的作用，還需要與各級領導者和管理者進行深入的交談了解。許多企業對各「區域性組織」規定的「組織功能」往往與實際運作的「組織功能」並非完全一致，甚至有的「組織功能」形同虛設而並未真正發揮作用。還有許多企業的「組織功能」表述混淆不清或不完整，不能讓人全面、清晰、簡明地加以把握。
其都會增加調研分析的難度，其需要諮詢人員的深入實際了解和全面分析把握。
2、「組織功能關係」基本情況調研分析
「組織功能關係」從根本上反映出了企業內部各組織間的協同關係。「層級型」組織最關注「組織功能」縱向的協同關係，而「流程型」或「網路型」組織則更關注「組織功能」的橫向或交叉協同關係。正是從企業「組織功能關係」的具體把握中，我們可以總體發現「企業組織功能結構」建構運作的基本模式或特徵。
基於上述對企業整體及其各區域性「組織功能」的基本把握之上，我們將進一步全面考察「組織功能關係」，考察其各區域性「組織功能」是如何協同運作的。其調研分析包括對企業內各區域性「組織功能」間縱向協同關係、橫向協同關係及其交叉協同關係的全面考察。其一般可通過查閱企業組織機構圖及其相關的管理檔案規定進行初步了解。
但其實際協同情況有的基本與規定的協同一致，有的則與規定的差異很大，甚至存在大量摩擦和矛盾。只有通過與企業各級領導者、管理者乃至特殊人才進行充分的交談，才可更真實地把握企業組織功能結構的實際協同關係和協同程度。如果能夠面向廣大員工進行標準格式化問卷普查，可對組織功能協同關係有一更全面而真實的把握。
3、「組織功能特性」基本情況調研分析
通過上述「組織功能」和「組織功能關係」的具體形態考察，我們可進一步從關係中把握各「組織功能」的本質特性，進而進一步把握各「區域性組織」的本質特徵：按照組織功能與經營業務直接或間接關係講，組織可分為「事業組織」或「經營組織」和「職能組織」或「管理組織」，前者是整個企業組織的「子系統」，後者則是整個企業組織的「分系統」；按照從事經營業務活動的功能獨立完整程度大小講，「事業組織」又可分為「事業單位」和「事業部門」兩大類；按照間接參與經營業務的服務支援或控制管理方式差異講，「職能組織」又可分為「管理組織」和「服務組織」；按照組織功能持續性或臨時性講，各區域性組織可分為「正式組織」或「常設組織」與「臨時組織」或「虛擬組織」。當然，其組織功能特性差異往往是相對的，而不是絕對的。
「組織功能特性」調研分析將有助於更全面、清晰而簡明地把握「組織功能」、「組織功能關係」乃至整個「企業組織功能結構」。不同的「組織功能特性」，往往決定著其區域性組織有著不同型別的「組織系統」，也即，其建構和運作的「基本模式」也有著較大的差異。
關鍵是要從總體把握其內在的最基本建構的「基本模式」，其往往潛在地制約著企業的組織功能結構整體設計實施和調整變革。傳統企業多採用大而劃一的「層級型」或「職能型」「組織功能結構模式」，而今又有許多企業追求新的組織時尚，急切地選擇採用「流程型」、「團隊型」、「網路型」等大而劃一的、所謂「現代」的「組織功能結構模式」。事實上，現代企業正在從單一化的「組織功能模式」向著多元化的「組織功能模式」發展。
基於上述三方面基本考察基礎上，我們將進一步從總體上考察其「企業組織功能結構」是否真正能夠持續保障其企業整體「組織功能」績效實現和不斷改進。其系統而深入的調研分析將在後面協同情況調研分析中展開。
（二） 與外部協同情況調研分析
「企業組織功能結構」與外部協同情況調研分析具體包括與「外部需求」、「外部基礎」及其「企業戰略發展」三個方面協同性的全面考察分析：
1、與外部需求協同性調研分析
「企業組織功能結構」必須與外部企業整體主要經營業務需求及其普遍個人自我需求需求協同一致。事實上，現代企業在日益追求經營業務最大效能化管理同時，也越來越重視企業管理的人性化發展。「企業組織功能機構」與外部需求協同調研分析主要包括如下兩方面：
1）、與經營業務需求協同性調研分析
許多企業區域性組織間發生的摩擦和不協調，大多皆是由於其從根本上缺乏與經營業務活動的協同性，本應緊密鏈結在一起的某項業務活動往往被企業強行割裂開來，由不同的組織負責，從而降低了單項經營業務協同績效。所謂的現代企業組織「流程再造」就是要通過再造重組整個企業功能結構，從根本上滿足企業主要經營業務流程的協同性和完整性績效需求。但是，為最低成本地實現企業各主要經營業務績效，資源共享或資源優化（erp）同樣是致關重要的，各主要經營業務中營銷、生產、研發乃至管理各相同或相近環節資源優化重組，又的確可通過資源共享最大效能地展開各種經營業務活動。
事實上，現代企業總是在上述「經營業務活動協同」和「經營業務資源協同」兩大相互矛盾的協同需求中，尋求著「企業組織功能結構」最優化的平衡建構運作方式。我國許多企業為充分調動人們的積極性，把企業分割為許多小的獨立事業單位或經營實體，其的確可激發人們的團隊工作積極性，但其卻又導致相互爭奪企業資源（包括市場資源），因資源無法共享、重複配置而產生資源浪費。
其調研分析主要通過與企業領導及其業務專家或特殊人才的廣泛深入交談，總體把握「企業組織功能結構」在總體上能否與企業各主要經營業務績效需求協同一致，如不能滿足，則須從整體組織功能結構上進行根本性調整或改進。如基本協同而只需對區域性「組織系統」加以改進時，我們才可進一步考慮展開人力資源管理諮詢，否則，往往由於根本上的功能結構問題而難以產生真正的諮詢績效。只有在充分把握這一基本協同情況，諮詢人員才不會冒然提出只適宜人力資源最優化開發運作的「組織系統」諮詢策劃方案。
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