天津市某某某集團****
某總：您好！
首先，非常感謝某某某所給予的這次實地調研分析以及自我借鑑提高的機會，在這期間，我個人不僅與公司各層面的人員進行了接觸了解，還與各生產崗位進行了詳細溝通，做出了站在公司全域性高度、著眼於規範企業管理角度的分析診斷，同時亦強化、提公升、鞏固了我個人的管理素養。
在這段時間裡，與公司的中層管理人員、文職人員、基層員工等多層級的人員進行了**，認真聽取了他們所陳述的工作現狀以及問題點，同時針對溝通過程中反映出來的問題，本人也進行了多方面的一一佐證，將問題點轉換另乙個角度來看，就呈現出了不一樣的周邊因素，也就為更好的解決問題奠定了堅實的基礎。
在正式開始分析之前，結合民營企業的管理歷程和企業實際，我先表述一下自身對管理工作三個階段的認識：
a：人治：人治的企業是乙個人說了算的企業(也可以引申至公司內的分管領域)，或者說是由乙個人的能力治理的企業。
通過某乙個人的個人工作能力以及關聯的感召力和影響力來達成管理效果，這種模式在民營企業發展創業的初期階段比較明顯，也十分必要，因為領導者是掌握全域性資源的人，個人通過對於整體資源的調配來達成將資源轉化成經濟效益的功能，因此，這種方式是一種彼此間的共育共生，是必須而且合理的，是適合於企業階段性發展需求並且具有一定管理延伸空間的；這種企業也會有制度，但制度體現了**者的意志，此種制度是受制於制定者的管理認知水平的，帶有很強的個人色彩，體現出強烈的個人思想傾向。另外此種模式對於領導者的綜合素質要求很高，需要領導者具備本領域的全方位才能和較強的個人精力，人的因素至關重要，企業的經營發展優劣也就直接體現了領導者的個人能力長短，個人的短板也就是企業的發展侷限，正所謂：企業興亡，匹夫有責！
需要提起重視的是，在企業管治中，施行「人治」的民營企業常常礙於人情，難以賞罰分明，發生過失亦不願承擔，不敢面對現實，甚至拖延隱瞞，導致惡化。反觀外資企業模式作風現實，一旦發現對公司不利，大刀闊斧解決，看似毫無人情味，實乃企業生存之道，正如人類進化過程中的「物競天擇」、「優勝劣汰」，看似殘忍，實質上卻有效推動了社會進步。因此，基於企業的二次成長需求，在管理理論角度，逐步演化出了「法治管理」的理論模式。
b：法治：中國有句俗話「渾身是鐵，能捻幾顆釘」，很直白的說出了個人能量相比於所處環境的侷限性，歷史上典型的人治企業的例子莫過於福特汽車公司了。
福特公司由亨利·福特一手建立，應該承認，福特的確是乙個汽車天才，懂技術、懂經營、有思想、有膽識。他提出汽車進入家庭的觀念，發明了高效實用的ｔ型汽車，並發明自動生產線，實行效率工資，使汽車**由最初的4700美元下降到2023年的360美元。汽車成為普通交通工具。
他不僅造就了乙個福特公司，而且造就了乙個至今仍然興旺的汽車行業。在福特公司，福特絕對是**者，一切由他說了算。當通用公司等企業致力於汽車的舒適化、多樣化、個性化時，福特堅持生產單一的ｔ型汽車，拒絕任何人的意見，甚至在別人研製出新型車時，他親手毀掉了這輛樣車。
由於福特的頑固，福特走了下坡路。
強調法治並不是否認天才企業家的作用，而是強調，個人要依靠制度起作用，並受制度制約，國家普法宣傳的四項原則是：有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究，企業管理也是同樣道理。企業由人治走向法治是乙個過程。
在企業的起步階段，人的作用更重要，乙個成功的企業開始時更多靠的是能人，但在企業發展的過程中一定要從人治走向法治。從人治向法治的轉變是企業關鍵的轉變。如果不能完成這種轉變，企業最終逃脫不了死亡的命運。
只有在完成這種轉變之後，企業才能走上發展的正道。法治的企業可以靠一套制度來糾正個人的錯誤，即使最高領導人做出了錯誤的決策，也有一套糾錯機制。這樣，個人可以退出或死亡，但企業可以依靠制度而長青。
實行法治時，每個人都明確自己的權責利，企業家不用事事親為，每個人都是企業運轉機器上的乙個零件，零件壞了可以換，但整部機器仍在正常執行。
因此，企業的法治管理在根源上強調的是不依賴於個體或部分個體的企業運營管理系統的有效建立和持續健全！管理作業系統猶如一部複雜的機器，領導者要做的是完善這部機器，保障機器的自如運轉，而不是去親自充當乙個個的部件。
c：心治：人治與法治結合後再將管理者的情商融入後的理想管理狀態。
目前的管理理論還未涉及，這只是個人的管理感知，這需要在嚴格落實企業法治管理的基礎上，團隊管理人員融入到團隊中間，認真剖析法治管理中各種問題，**產生這些問題的根源性因素，制定有效政策，杜絕類似問題的反**生，只有這樣才符合管理基礎的持續化改進原則，即:running-change.只不過這種管理思考的延伸方向已經不侷限於工作場所和工作因素，而是將員工家庭整體融入到企業的管理範疇內，研討如何在一體性的範圍內改善管理工作，而不是單純的去做出工作要求，畢竟安居才能樂業，工作是為了更好的生活，只有將二者結合，才能達成較佳的預期效果。
團隊管理者的角色已經由單純的針對於工作的指導、監督和改進轉變為在此基礎之上的對於團隊成員情感的融入和情感方向的拓展，具體形式可以多種多樣，例如經常在非工作時間相互溝通了解，或者個別員工的家庭事務處理協助等等，通過情感的交流和滲透，就會在團隊之外形成一張無形的保護網，團隊成員就會認為這個團隊（隱性的網裡）是非常舒適的，從心底感受一種對團隊的認知和歸屬，這種內心感知就會在行為上體現出來，從而大大降低管理難度，提公升整體團隊的凝聚力和向心力，這是一種無形的紐帶、無形的治理，我個人稱之為心治！
在做了前面的管理鋪墊後，我個人把目前企業的現狀歸納為以下幾點，下面就針對歸納彙總的幾個關鍵性問題點進行展開闡述，還請領導結合參閱。
一、 管理職能與管理職責嚴重錯位：
1. 企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動範圍，形成相對穩定的科學的管理體系。
沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+1>2」的合理運營狀態。很多的企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。
組織內部資訊傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設定臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。
2. 結合某某某的現狀，真實存在同樣的問題，公司整體組織架構不明朗，具體責任分工模糊，造成高層權責失衡。既無法將職責落實，也無法梳理工作流程、建立責任追究體系。
進行規範管理和管理水平提公升，根源是依據企業的實際狀況（現實所反映、暴露出來的問題）和發展目標需求，再充分考慮企業產品性質和型別擬定適合企業的組織架構，進行權責分配、職責落實、流程銜接、制度約束的預期。具體涉及公司整體架構和生產部門的架構的建議方案請參閱附件，並附上對比性說明。（見附件1）
3. 實際例證：在此次奧的斯q+**商質量體系級別複審工作中所暴露出來的問題之一：
改進項編號3：「個別點檢表中的裝置型號與台賬無法對應，需重新調整台賬並進行核實」。通過3月23日的現場複核,台賬在冊裝置63臺，資料資料完全準確的為26項，佔41.
27%，重複裝置資料登記1臺，佔0.2%，漏登裝置16臺，佔實際裝置總數量的20.25%。
其餘在冊裝置機體上張貼的登記資料雜亂無序，編號衝突、失真嚴重，並且有人員更替未作對應資料的更新，直接體現出管理失控，從裝置的數量以及管理要求上來講，並不是很複雜的工作，生產裝置作為產品生產過程中的重要一環，出現如此的管理混亂現狀，其根本原因個人認為是此項工作職能未落實到具體對應的機構（部門）或人員上，並且也未在其崗位職責內明確此項工作內容以及對應管理的流程、表單和監督考核等，首先就沒有人「管」，是失控狀態，目前雖然有一名裝置維修人員，但裝置管理卻定位在裝配負責人身上，這是典型的錯位；那「理」所對應的管理深度和管理效果就無從談起了，對應負責人是否熟悉、明了裝置管理的具體內容，質量體系裡的要求，能否做到等等細節，而不只是單純的修裝置而已，這是指揮造成的錯位問題。
4. 上述問題只是表現出來的個體，在此次複審中的其他問題，如：
1）.生產崗位技能培訓缺失
此項改進專案因缺少相關崗位技能的培訓考核資料而暴露出來，這是直接的，在車間現場檢視時，部分崗位操作不規範是未做崗位技能培訓的直接體現，如不鏽鋼產品的碼放要求違規，造成明顯並且一定數量的產品的磕劃傷，相關搬運工具的防護措施不到位，未使用規定的防護器材等等，這僅僅侷限於產品的磕劃傷，如果因為相關責任缺失、疏忽造成生產安全隱患直至出現工傷事故甚至是惡性事件，又當如何呢？最後承擔損失的只有公司，沒有任何人！最嚴重的不過是將員工辭退！
此項工作未落實，我個人考慮其原因大致如下：
⑴.各崗位的崗位職責目前肯定不規範、不完整，也就是說沒有可以培訓的基礎材料。生產類崗位職責分為三個內容點，第一，崗位人員的要求；第二，崗位裝置的要求；第三，崗位涉及的物料操作和物料周轉傳遞要求。
只有達成以上三方面的要求，才可以將每乙個散落的崗位點通過流程要求串接起來，提公升生產效率。
⑵.此項職能未明確落實至具體部門和具體人員，沒有責任關聯的工作是不會有任何人去主動做的！員工只會做我們監督和檢查的，不會做我們期望的！
按照規範來講，此項工作應落實在人力資源部門，但綜合管理部目前的人員與具體職責掛鉤有很大的可提公升空間，具體崗位職責的定位還有待完善，但如果某乙個崗位出現責任缺失，就應當逐級向上級追究責任，而不應長期錯位。
2）.鑽孔材料堆放區的材料鏽蝕
EHR調研分析報告
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