阿公尺巴與海爾的自主經營體其實質是一樣的。兩者都是為了調動全體員工的積極性和創造力，海爾開展自主經營體的目的也是朝著這個方向努力。京瓷，不是作為經營者，更不是作為稻盛和夫本人，而是作為乙個具備道德良知的人，做什麼才是正確的，對社會發展和人類進步才有意義自主經營體，就是先劃定市場，我們有三句話，叫做「留足企業利潤，掙足市場費用，超利分成」。
留足企業利潤就是你的經營體必須有市場和客戶，並產生利潤，有兩個利潤線要達到，第一就是行業的平均利潤線，第二是行業的標桿利潤線。標桿利潤線指的是世界標桿，比如冰箱我們定的標桿就是美國惠爾浦。我們設立了乙個溫度計，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等，這是事先定好的。
還要注重市場費用，稻盛先生說要費用最小化，最小化怎麼體現？在我們這裡的體現就是費用是你自己的。比如和客戶談判、要出差需要費用，可以啊，但在整個合同裡要扣去。
如果花三萬費用，允許你花，但如果你掙不出這個錢來，在你的損益表上就是負債、虧損。
這樣他自己肯定會很節約，而且與成效結合起來。效果不是花 10 萬就好，花 1 萬就不好。你可以多花費用，但會帶來虧損。
第乙個季度虧損了就給你統計下來，如果下乙個季度你還不能扭虧就要離開。底限是兩個季度，最後超利部分可以分成。這種做法目前在海爾冰箱事業部已經推廣了，效益就非常好，從報表可以看出來。
舉個例子，比如過去賣產品，到市場上賣，說現在競爭對手降價了，我們不降價就賣不出去，領導來批吧。現在不用領導批了，市場來定，你要降價可以，但在你損益表上就是虧損。虧損是誰造成的？
如果很多市場賣得很好，就你賣得不好，那就不是研發問題，是銷售問題。
這種倒逼機制，使他們共同開發市場，銷售人員、開發人員共同了解市場使用者需求。現在研發人員的薪酬不是按研發多少新產品拿錢，而是看新產品在市場上賺多少錢而拿錢。要有這樣的觀念：
你不是研發產品的，你是研發市場的。
我們的要求是今日事今日畢，今天的事一定要比昨天做得好。過去做不到，現在資訊化時代提供了條件，比如：可以通過管理系統把簡訊發給這個人，告訴你今天虧了還是賺了，如果對這個結果有異議可以上網查詢是怎麼給算出來的。
海爾創造這麼多管理模式的概念到底有沒有因果關係，大家熟悉海爾知道從它的 oec 管理提出來，這實際上是建立在全面質量管理和tdca 的迴圈還有科學管理方法，這種多種管理模式之後提煉出來的，第一次創新就具有了整合的理念在裡面。這樣一些管理模式對後面的自主經營體打下什麼樣的基礎？他創造了這樣一種氛圍，把管理精細化，結構和模組化的方式把原來的管理層固化了，在經營體提出基礎之上在過去管理積累的基礎之上逐漸產生的新絲路，這樣一種管理模式在日本能不能看得到？
日本有乙個企業，道聖和夫一生創辦了兩個500 強企業，他有乙個阿公尺巴經營，把乙個大型企業化成兩萬多個阿公尺巴組織，也就是海爾的自主經營體，他們對每個組織單位考核、進行單位成本核算，是不是創造了價值，用阿公尺巴組織比較海爾的自主經營體有很大的相同性，但也有一些區別，海爾最後機制是看訂單給客戶創造多少價值決定的。阿公尺巴更多從經營上鼓勵，貢獻了給你乙個原子筆，告訴員工阿公尺巴組織對企業貢獻有多大。
那麼為什麼樣一種管理模式或者相似模式會有這麼大的不一樣的結果，這可能還是來自認識不一樣，委託**要有經濟上的因素調動員工積極性，阿公尺巴還是需求自律性。海爾對人性的思考而創造出的管理模式，我自己乙個學者衷心的祝願中國企業的管理模式能夠被世界認同，我們的管理創造也有可能走向世界。
阿公尺巴培訓
阿公尺巴組織中的 一把手 工程，是指推行阿公尺巴經營的企業要根據阿公尺巴單元最高長官，即 巴長 的意志進行經營活動，整個企業是乙個最大的阿公尺巴，因此企業最高領導人首當其衝。首先，阿公尺巴經營以哲學為基礎，而企業經營哲學的核心就是企業家經營哲學，哲學共有 就是要將企業最高領導人的思想貫徹到每一位員工...
阿公尺巴經營感想
阿公尺巴經營 講述了經營企業實際的管理技術，具體操作手法。阿公尺巴經營 是以 做人何為正確 為企業經營哲學，稻盛和夫創辦京瓷是在信任 同甘共苦 共同分擔經營重任的夥伴合作下起步的。阿公尺巴經營的誕生，是以人心為基礎 以信任為紐帶鏈結起來。阿公尺巴的經營理念是在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，...
阿公尺巴讀書心得
管理層了解到哲學是 阿公尺巴經營 這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提公升，達到 哲學共有 一時間，稻盛哲學和阿公尺巴經營的相關書籍 資料人手乙份。每天下班前後的乙個小時，安排成 經營哲學講座 學習分享時間。每天晨會，成了經營哲學的 考試 時間，對前一天大家的學習掌握...