2023年8月2l日，張瑞敏在哈佛亞洲商業會議上演講時說：「20年前我開始創辦海爾，飛利浦在我腦海裡是乙個神，那時候我們是只有600人的小街道下廠。我當時有半年的時間每個月到處借錢開工資。
我進工廠給工人制訂的第乙個制度，是不准在車間裡隨地大小便。」
從這樣的起點開始，10年後。海爾成為了中國第乙個1000億元企業，向全球化企業邁進。
人們不禁要問：海爾為什麼?
「物碼」和「人碼」
管理創新在海爾的成長史中是個永久的主題，而資訊化就是管理創新的基礎。從2023年開始，海爾鎖定條形碼設，它包括「物碼」和「人碼」。「物碼」很好理解，即是給每個產品都貼上條形碼。
「人碼」是什麼意思呢?從製造系統來看，海爾對每個工位定碼。某位員工某段時間在某個工位上工作，不管換了多少人，都可以根據特定的條碼，找出這位員工。
所以工位碼實際上也相當於乙個人的條碼。海爾要把人碼和物碼在運作中統一協作起來。產品如果有問題，就可以查山來該產品所有的人碼。
同樣，也可以查出乙個員工經手的所有產品碼。海爾的理想圖景是：每台海爾產品從生產線上下線的時都經過掃瞄，如果這台產品出現問題，維修工到顧客家裡去修的時候掃瞄條碼，產品的問題可以即刻反饋到廠裡，並落實到人。
比如一台冰箱，如果是焊接壞了，那麼焊接有—個編碼，維修下只要掃這個條碼，工廠就能查到究竟是哪個人在這個工位上出了問題。
對此人們的第—個反應是，建碼的工程會很浩大，成本怎麼可以受得了?張瑞敏的回應是：如果不這樣搞資訊化，成本又會有多高?
用資訊化來臨控整個個運作過程。有利於企業的健康。以銷售為例，根據銷片量來提成的，一級一級報數，最後搞不好就變成一級瞞著一級，一級糊弄一級。
當管理員層發現數字不對的時候，已經不可彌補了。所以海爾想達到的目的是：人、訂單和收入合一。
在完善條形碼基礎的同時，海爾盯上了rfid（無線射頻識別技術技術）。它的核心部件是電子標籤，可以儲存物品、器具和人的身份等資訊。近年來，零售業巨頭， 如沃爾瑪、麥德龍等都開始採用這一技術。
在零售業中，rfid標籤可以儲存商品的特徵，如製造商、大小和色彩，還包含**鏈資訊，如商品是何時發貨的、起始地和目的地。rfid不僅可以用與庫存管理，也可以幫助企業發現商品的需求模式，還可以用於**鏈管理，通過對每一物料配備標籤，可了解零部件的狀態，增加**鏈的可視性。
實際上，義大利的梅洛尼公司已經在生產帶有「智慧型標籤」功能的家用電器。如果得到食品**商和服裝生產商的配合，這種標籤裡可以加入放在家電中的產品的資訊。例如，洗衣機通過讀取衣物上的標籤，可以自動選擇洗衣類別，甚至在不同類的衣物被使用者混雜防入時，能夠通過顯示屏警告使用者。
家電和其他物品之間的「交流」預示著乙個新的技術發展方向。將來，可能會有乙個龐大的「物聯網」，所有參與流通的物品的編碼網路和目前的計算機網際網路以及無線通訊網路一道，構成了新一代網路。人、計算機、貨物在網路上準確定位，正符合張瑞敏構思中的物碼和人碼合一的世界。
資源存摺
人、訂單和收入三者一致，基礎就是資訊化。實現了這一點，也就形成了張瑞敏所謂的「每乙個人都是乙個sbu」。sbu的提出，改變了企業經營主體提供發展平台，經營個體自我創造價值。
由此，資訊化是要解決每個員工都面對的市場問題。傳統上企業面對市場可以理解，但讓每個員工都直接面對市場恐怕很難。海爾的創新是把企業的財務報表變成每個員工的「資源存摺」，它是員工的「個性化」收入，與企業以合同方式確定，其簡單的算式是：
員工的收入=勞動力**-損失+增值提成。
以乙個發貨經理為例，勞動力**就是該崗位的競標**；損失對於他來說，當天的貨如果沒有發出去，每台每天扣1元，發出去沒有到達目的地，也要扣錢；增值提成是可以創新發揮的地方，如果提高了發貨速度，降低了差錯率，減少了發貨成本，都可以按比例提成。簡單地概括就是：「做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值賺提成。
」聽上去很複雜，其實這些都是由計算機自動生成的。訂單在系統「流動」，每個經手的人都與訂單對應。每人有乙個ic卡，想看自己的收入，通過終端系統自動取數，每時每刻都能知道自己的收入。
例如，冰箱事業部「電子3e卡」系統內的資料與生產線的各專案自動掃瞄相聯接，員工每生產一台冰箱時，掃瞄條碼的資訊都會同時傳輸到系統；系統自動乘上該員工的計件工資，其他如「質量」、「現場管理」等激勵則由相關人員在現場與員工確認後，再掃瞄員工的個人條碼，紀錄到系統內兌現。
「資源存摺」方法是把每個員工當作乙個盈虧單位，收入在資源存摺上表現為正項，費用、成本等列支為負項，正負相抵，得出乙個數，便是這個員工收入的盈虧數。它與「銀行存摺」同理，也有「貸方」和「借方」。貸方是企業，上面紀錄著企業按操作標準應該給員工提供多少資源；借方是員工，上面紀錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。
其背後的邏輯是，在企業，每個人都占用了資源，如果創造的資源大於占用的資源，資源存摺就是增值的，反之就是虧損的。
換言之，企業就給員工提供這麼多資源，至於員工怎麼利用這些資源，則完全依靠員工的自主經營，這樣，員工個人就成了乙個「微型公司」。這個「微型公司」對外對市場目標負責，對內則賦予員工創新空間，使其工作更具挑戰性。
海爾的裝置管理就運用了這套思路。在未進行流程改造前，集團從事裝置管理工作的人員有508人，維修工的管理較為鬆散，裝置管理以搶修為主。由於責任不清，經常耽誤生產。
海爾首先將原先十幾個產品事業部（即冰箱公司、洗衣機公司、空調公司等）的裝置處整合成立了青島海爾裝置管理****，引進市場競爭機制，以內部市場為導向，以效益為中心，以裝置的區域承包為基礎，建立起了對停機時負責的市場鏈機制，即所有的裝置都承包給具體責任人，無論何時，只要裝置停機，就向責任人索賠。此舉迅速調動起了維修工的積極性，裝置停機以搶修為主轉變為以預防檢修為主，各事業部停機次數直線下降，平均每月降幅都在20%以上。
隨後，裝置管理部又建立了每天日清的考評排序即時激勵機制。每天考評停機時間，並通過排序找出最優及最劣案例，每天班前會剖析討論，使維修工在服務意識和方法上都有所改進。此舉使整體考評工作細化，停機時進一步下降，洗衣機、計算機等事業部都接近了零停機。
這種薪酬既不是計時工資，也不是計件工資，海爾深思熟慮發展出來的「四不像」工資體系，是乙個巨大的考核激勵制度的變革。「資源存摺」相當於為每位員工都建立一張個人的「投入產出卡」或「個人損益表」，所有員工都必須找到自己的市場定位，明確自己的目標價值。他們要學會利用集團提供的資源平台為集團創造利潤，從獲得的利潤增值中「掙工資」，在海爾從此再沒有「發工資」的概念。
管理人員與市場掛鉤
有人可能會問，用這麼細碎的方法管理生產一線的工人可能還行，對從事更複雜、更難定量的其他工作的管理人員怎麼辦？
海爾按照市場的需要，區分了三大經理：型號經理，就是原來的設計師，其職責是尋找市場機會開發新產品；客戶經理，就是原來的營銷人員，其職責是發現並滿足客戶需求；產品經理，就是各個產品本部在銷售過程中為產品提煉賣點、提供服務的人員，其職責是了解產品知識並實施營銷策略。這三類人的收入也是完全跟市場效果直接掛鉤。
像客戶人員的掛鉤，傳統上很多企業都實行過，比如根據銷售量提成，但最終的效果並不好。很大的乙個原因在於，企業有時候只問結果，比如銷售一台產品，就可以得多少錢，但銷售這台產品對企業是否增加了價值，卻無人過問。所以常常出現降價銷售或者通過大戶清貨的情況。
大量企業的經營理念由「以產定銷」轉變為按定單生產後，定單是否失真成為乙個關鍵問題。定單由一線的銷售人員提報，但從上可知，張瑞敏所擔心的「資料的真實性」的確是現實的存在。為了解決這個問題，海爾不再採取簡單的承包制或提成制，而強調經營的概念，即把客戶經理轉變為在制度約束下、掌握一定資源、能自主經營的「利潤中心」，由此把企業的損益表化為個人的損益表，也就是「資源存摺」。
市場鏈再造後的海爾對客戶經理的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞「讓客戶賺錢」的核心思想，確定在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶銷售額中的份額。
在上述方法下，庫存被列支為考核指標，銷售人員為了得到更高的利潤，就要提高定單的準確性。對於定單不準確而帶來的高庫存，銷售人員是要付出高額代價的。因此，銷售人員在下定單前，會認真地與客戶就型號、數量等方面進行溝通；同時，銷售人員還要研究當地市場的特點，確定當地的主推產品及賣點，確保當產品入庫後在乙個月或更短的時間內被消化掉。
如果有庫存未賣掉，銷售人員再要貨的時候，計算機系統根本就不支援。有時客戶經理的銷售額完成率很高，但卻拿不到很高的薪水，原因就在於沒有準確地提報定單以及對庫存進行合理的控制。比如，庫存如果超期，即使產品在庫還沒有貶值，但客戶經理的資源存摺就視同於他已經給企業虧損了，多存放一天，就從利潤中減去一天的費用。
可以看出，資源存摺法對客戶經理的激勵是多重的： 第一，客戶經理是作為經營者出現的，能夠改善員工的自我意識，使其感到自己對工作有控制權，從而產生更大的工作熱情； 第二，考核的指標不是看有沒有幫助海爾賺錢，而是看有沒有幫助客戶賺錢，促使銷售人員對客戶需求作出快速而直接的反映；第三，在利潤激勵上，因為客戶經理收入的多少取決於存摺中的利潤情況，他們會最大限度地少用資源，最大限度地控制庫存，保證定單的準確性，從而達到更高的經營業績。這就非常像乙個人就是乙個公司了。
型號經理
「型號經理」是海爾的又乙個創舉，目前，不僅國內企業中沒有，就是國外著名公司中，這樣的做法也鮮有耳聞。「型號經理」是海爾流程再造中產生的「新品」，開發人員不是把產品設計出來就算完成任務，還要與市場銷量、費用、利潤、質量返修掛鉤，「一票到底」地開展工作，實現與市場經營的零距離。
乙個產品從「生」到「死」都由型號經理掌控。型號經理首先根據使用者對產品的需求，構思如何從技術上滿足這種需求；然後是工藝實現、產品上市，直到把來自使用者的抱怨轉化成新的需求。型號經理負責產品生命週期中的一切問題，並從經營的角度為產品增加新的賣點，同時降低成本，總體上稟承「不是為產品找使用者，而是為使用者找產品」的思路，創造使用者的忠誠度。
在此，每個開發人員都是市場鏈中的絕對一環，其收入也完全從開發上市的產品銷售所獲得的利潤中提取。作為乙個產品的型號經理，從設計開始，就要將試製、生產、工藝、質量、進度等各環節因素考慮周全，否則，哪一環出現問題都會影響收入。型號經理的「資源存摺」上有兩欄，收入一欄是他所設計的產品在市場上的總銷售收入，支出一欄是開發這個產品的總投入。
假定某一產品賣到三萬台達到盈虧平衡的話，那麼銷售超過三萬台，設計人員就可以分得一部分利潤作為獎金。而最後如只賣出一萬台，其餘兩萬台在存摺中就要記為支出。當然，這筆錢不會由型號經理立刻掏出來，損失將掛在賬上。
如果今後他設計的另乙個產品銷售良好，那個產品的盈餘可以抵消過去的產品的虧損。
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