勝任素質模型介紹及構建程式
勝任素質（competency method）又稱能力素質,是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭 (mcclelland) 博士是國際上公認的勝任素質方法的創始人。
勝任素質的應用起源於20世紀50年代初。當時，美國***感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。
在這種情況下，麥克里蘭 (mcclelland) 博士應邀幫助美國***設計一種能夠有效地**實際工作業績的人員選拔方法。在專案過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：
拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特徵的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。
在2023年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表一篇文章：「testing for competency rather than intelligence」。在文章中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。
並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功作出實質性的貢獻。他把這樣發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為competency（勝任素質）。
這篇文章的發表，標誌著勝任素質運動的開端。
七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創立mcber公司，為企業、**機構、和其它的專業組織提供勝任素質在人力資源管理方面的應用服務。在他的的指導下，mcber成為國際公認的勝任素質方法應用的權威機構。在各方面的努力下，勝任素質方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大家認可。
在國際上，特別是先進企業中得到普遍接受和廣泛運用。乙個企業運用勝任素質方法進行人力資源管理，首先要確定什麼是某類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則。
1）能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質能否區分工作業績必須以客觀資料為依據。
任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀資料的支援才能成立。在確定勝任素質後，企業還需要建立能客觀衡量個人勝任素質水平的測評系統。同樣，測評系統的有效性也必須經過客觀資料的檢驗。
測評的結果必須能顯著的區分工作業績。並在此基礎上，設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的應用。
勝任素質方法的應用是一項系統性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業發展目標的實現。
20世紀中後期，哈佛大學的戴維·麥克公尺蘭（d**id·mcclelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了乙個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜合評價的勝任特徵分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特徵模型（competency model），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。
崗位勝任特徵是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特徵結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵的綜合表現。
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勝任特徵的基本內容
包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的資訊（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特徵或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。
員工個體所具有的勝任特徵有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特徵，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特徵，並以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特徵模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強**性的勝任特徵，即員工最佳勝任特徵能力。
a.個人的勝任力：指個人能做什麼和為什麼這麼做；
b.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什麼；
c.組織環境：指個人在組織管理中可以做什麼；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。
當個人的勝任能力大於或等於這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特徵模型。
勝任特徵模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析資料，並對資料進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特徵模型構架，並產生相應可操作性的人力資源管理體系。
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建立勝任特徵模型步驟
1．定義績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）
績效標準一般採用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即採用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑑別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特徵行為和特點進行討論，得出最終的結論。
如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，乙個簡單的方法就是採用「上級提名」。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。
2．選取分析效標樣本（一般經理、優秀經理）
根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。
3．獲取效標樣本有關勝任特徵的資料資料（bei、問卷調查、評價中心、專家評議組）
可以採用行為事件訪談法（beh**ioral event interview，簡稱bei）、專家小組法（expert panel）、問卷調查法（survey）、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特徵資料，但一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，並且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什麼原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般採用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有乙個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。並且訪談者事先不知道訪談物件屬於優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。
訪談者在訪談時應盡量讓訪談物件用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由於訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在徵得被訪者同意後應採用錄音裝置把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。
4．建立勝任特徵模型（確定competency專案、確定等級、描述等級）
在分析資料資訊（訪談結果編碼、調查問卷分析）的基礎上建立勝任特徵模型。
通過行為訪談報告提煉勝任特徵，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特徵在報告**現的頻次。然後對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特徵。根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。
5．驗證勝任特徵模型（bei、問卷調查、評價中心、專家評議組）
驗證勝任特徵模型可以採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標準或資料進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標準來做驗證。
以我們為某大型電器營銷公司的銷售經理進行勝任特徵模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，並結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現有的優秀績效表現與一般績效表現經理當中隨機挑選45名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：
一是被訪談物件的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特徵模型的有效性。根據各經理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特徵頻次表，並以此構建了經理人的勝任特徵模型。
根據該勝任特徵模型明確了合格的營銷經理應該具備的勝任特徵，並以此為依據開發了結合公司目前經理現狀的營銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的「短木板」，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。
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勝任模型的作用
勝任特徵模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。
1．工作分析
傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特徵及行為，結合這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效**性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。
2．人員選拔
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是乙個重大的失誤與損失。
相反，基於勝任特徵的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為複雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特徵模型在**優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。
3．績效考核
勝任特徵模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證並且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特徵模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。
4．員工培訓
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特徵分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計畫，幫助員工彌補自身「短木板」的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。
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