慧聰商務網2003-08-19 14:00:33
1、解決屬下之間的衝突
當你走過你的部門時，一位下屬傑克朝你走來，要求與你私下談談。顯然有什麼事情在煩擾著傑克。因此，你回到辦公室才坐下，傑克就滔滔不絕地談他與同事麥克之間的衝突。
照傑克的說法，麥克欺人太甚了。麥克不惜踩著別人的脊背向上爬。特別是，麥克為了使他難堪，故意把持住一些重要的資訊，而他正需要這些資訊來充實報告。
麥克甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽。傑克堅持認為：你必須對麥克的態度採取行動，而且必須盡快行動——否則的話，他警告說，他的部門將會有好戲看。
這樣，你就不得不處理你必然要遇到的微妙局面：兩位雇員之間的衝突。解決下屬之間的衝突可能比解決任何難題都需要更多的技巧和藝術。
在衝突大規模公升級之前，你該做些什麼才能使之消弭於無形呢？
首先，你必須意識到，衝突不會自行消失，如果你置之不理，下屬之間的衝突只會逐步公升級。作為經理，你有責任在你的部門裡恢復和諧的氣氛。有時你必須穿上裁判服，吹響哨子，及時地擔任起現場裁判。
下列四點是你在處理衝突時所必須牢記於心的：
①記住你的目標是尋找解決方法，而不是指責某乙個人。指責即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結果反而使他們不肯妥協。
②不要用解雇來威脅人。除非你真的打算解雇某人，否則，說過頭的威脅只會妨礙調解。如果你威脅了，然後又沒有付諸實施，你就會失去信用，人們再也不會認真看待你說的話。
③區別事實與假設。消除任何感情因素，集中精力進行研究，深入調查、發現事實，這有助於找到衝突的根源。能否找到衝突的根源是解決衝突的關鍵。
④堅持客觀的態度。不要假設某一方是錯的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓衝突的雙方自己解決問題，而你擔任調停者的角色。
你可以單獨會見一方，也可以雙方一起會見。但不管你採用什麼方式，應該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。
為了保證會談成功，你必須做到以下幾點：
——定下時間和地點。勻出足夠的時間，保證不把會談內容公之於眾。——說明你的目的。從一開始就讓雇員明白，你需要的是事實。
——求大同，存小異。應該用肯定的調子開始會談，指出雙方有許多重要的共同點，並與雙方一起討論一致之處。然後指出，如果雙方的衝突能得到解決，無論是個人、部門，還是整個公司，都可以避免不必要的損失。
你還可以恰到好處地指出，他們的衝突可能會影響到公司的形象。
——要善於傾聽不同意見。在了解所有的有關情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的衝突是起因於某一具體的事件，還是僅僅因為感情上合不來？不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。
——注意姿勢語言。你在場時必須一直保持感興趣、聽得進而又不偏不倚的形象。不要給人留下任何懷疑、厭惡反感的印象。
當雇員講話時，你不能贊同地點頭。你不能讓雙方感到你站在某一邊。事實上和表面上的完全中立有助於使雙方相信你的公正。
——重申事實。重申重要的事實和事件，務使不發生誤解。
——尋求解決的方法。允許當事人提出解決的方法。特別要落實那些雙方都能做到的事情。
——制定行動計畫。與雙方一起制定下一步的行動計畫，並得到雙方執行此計畫的保證。——記錄和提醒。
記下協議後，讓雙方明白，拒不執行協議的一方將會引起嚴重的後果。——別忘記會後的工作。這次會議可能會使衝突的原因公開，並引起一系列的變化。
但是你不能認為會開完了，衝突也解決了。當事人回到工作崗位之後，他們可能會試圖和解，但後來又再度失和。你必須在會後的幾周、甚至幾個月裡監督他們和解的程序，以保證衝突不會再發生。
你可以與其中一方每週正式會晤一次來進行監督。如果衝突未能得到解決，你甚至可以悄悄地觀察他們的行為。
不再發生任何雇員之間的衝突——這是經理的工作職責之一。只有在你感到智窮力竭時，你才可以用調動工作的方法把雙方隔開。但最好還是把調動工作留作最後的一招。
能否果斷直接地處理衝突，表明你作為經理和作為人是否盡到了責任。你的處理將向下屬發出明確的訊號：你不會容忍衝突——但是你願意作出努力，解決任何問題。
2、如何對待棘手人物
辦公室中那些常惹麻煩的人會占用你的時間。大部分人都相當容易相處，只有少數人真的很難纏。領導者要針對不同型別人的特點採取跟他們相處的方法：
（l）心懷敵意的人。對待這種人最重要就是不要上他們的圈套，可讓他發洩心中的鬱悶。要是所有辦法都無效，你可以暫離開現場五分鐘，給這種人一些時間，好讓他們整理一下思緒。
（2）心懷抱怨的人。這種人會故意誇張他的煩惱，希望能引起長期與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿表明態度（同意與否），只要給予不明確的回饋即可。
（3）優柔寡斷的人。可能是那些害怕樹敵的「分析家」或「謹慎者」。你可以提供證據，強調事實與數字的正確性，來從旁協助他。
讓他在作決定前先訂個期限，然後離去，同時表示在期限屆滿時會回來聽聽他的決定。
（4）沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，要讓他們知道你的友善且不具威脅性。你應該耐心等待，直到他們準備好開口說話為止。
（5）不懂裝懂的人。這種人可能真的知道一些，也可能並不真懂。用事實及數字來對付這種人，用邏輯及證據來讓他信服。
總而言之，約束你自己的行為，並利用上面提到的方法，不但可以協助你與那些難纏的人相處，還可以替你省下不少時間。其中最關鍵的就是妥善處理其不滿情緒，因為人畢竟都有慾望，同樣會有不同程度的需求不滿的情況。下面介紹一種處理的方法：
要確定乙個基本觀念。整個經營的體制，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的。有利於員工的事情，並不一定有利於經營的方針。
往往慾望一經滿足，便會產生安心或虛脫的感覺，精神逐漸鬆懈。再說，慾望不會永遠滿足。一旦需求獲得滿足了，另二個需求還會跟著出現。
員工的需求，無法做到—一滿足。作為領導者，也不必因此過分自責。不滿的滋生，多數是因工作人員情緒不穩定，以及與上級沒用正式的溝通，因而與公司產生糾紛或芥蒂。
所以平息不滿最好的方法，乃是穩定他們的情緒，尋找並解決謠言的起因，聆聽他們的意見，以及在可能範圍內滿足他們的需求。
最忌諱的，就是置之不理。剛開始，部下也許只是單純地對上級個人不滿。其後，會漸漸演變成對公司的不滿。
最後很可能將整個不滿情緒，擴大到公司的各個角落，甚至發生破壞和傷害行為的意外事件。
還有一點必須明白的是，「不滿是進步的原動力」。由於對現狀的不滿，才會刺激新的轉變。作為領導者，要善於了解這種情緒，不要愚蠢地去搞強迫性的壓制。
3、解除部下的煩惱
有些部門人員工作情緒低落，好像堵塞了通氣管的火爐，不能發出熊熊的火焰。這個原因，多半要怪領導。諸如缺乏領導能力，沒有注意防範工作的障礙，與部下之間缺乏依賴感，工作上的糾紛，幹部未能善加處理等。
這種極端的「全員情緒低落」的例子並不多。一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患著情緒低落症。只要稍加注意，就不難發現這少數人不能振作的原因。
這些人，在初進公司的時候同樣充滿工作熱情。一定是在進入公司後的這段時間內，工作上遭到「澆冷水」或遭到打擊之後，使當初的一片熱情逐漸消散。當然，每乙個人意志消沉的原因不盡相同。
有些人是因為從事超負荷的工作，經常失敗，於是對工作缺乏信心，積極不起來了；有些人則是碰到了專橫獨斷的上司，只視他為工具，使他從沒有嚐到達到自己創意工作的滿足感；有些人在同事之間缺乏親和的氣氛，甚至相處得極不愉快，每天上班，一見面就感到厭煩；還有私人生活上的一些問題等等。
總之，部下不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些領導者根本不了解部下的心理狀態，當乙個對工作缺乏信心的部下精神不振，極力與內心的苦惱掙扎的時候，他卻說：「你得更積極，努力求上進啊！
」或不了解部下正有因糾纏不清的私人問題而苦惱，卻胡亂搬出一大套不關痛癢的鼓勵話等等。這能有什麼效果呢？這種對部下的苦惱毫無所感的領導者，認為同部下天天見面，了解部下的一切。
其實每天在複雜的壓力下喘息的現代人，精神生活也是非常複雜的。就算是天天見面，也不能說把每個人的心理變化把握得很準。作為領導，不能依自己的主觀隨便對人作出判斷。
因此，成功的領導者，除了在工作上要多與部下接觸外，也要在生活上多與之接近，從多方面來了解部下，耐心探尋部下生活中的問題。要把自己放在與部下同等的地位，作為一位朋友去求得了解。一旦見到部下情緒低落，應抱著同情的心理，和他作個別談心，為他們的工作解除困難，為他個人的生活指點迷津。
就那些因超負荷工作而失去信心的人，要為他重新調配工作，使他們能夠愉快勝任，得以培養他的自信。如果是在個人生活方面遇到了問題，就要想盡辦法解決他的煩惱。總之，要針對不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的熱情。
這是領導者統御部下的一項重要職責。
衝突處理的方法討論
衝突處理 組織衝突的破壞性和建設性，往往是與領導者採取何種態度和策略有直接關係。正確的策略，可以化害為利，而錯誤的策略就可能化利為害，所以採取何種策略是領導科學和領導者所關注的重要問題。美國西點軍校的 軍事領導藝術 對領導者可以採取的策略概括歸納為五種 迴避 建立聯絡小組 樹立超級目標 採取強制辦法...
如何處理衝突
本講重點 對衝突的認知 處理衝突的五種策略 合理運用各種策略 怎樣處理部門之間的衝突 作為調停者要注意的問題 對衝突的認知 什麼是衝突 企業組織中的成員在交往過程中產生意見分歧，出現爭論 對抗，導致彼此間關係緊張，這種狀態就稱為衝突。衝突可以分為兩種，一種是工作上的衝突，一種是人際關係上的衝突。例如...
部門衝突與管理藝術
中小企業在開周部門例會時，常有這樣的現象 銷售部責怪生產廠定單處理太慢，責怪售後服務部未能替客戶著想，責怪財務部處理客戶款項不準確等等，其他部門又責怪銷售部定單變動 計畫不准 太遷就客戶 未考慮公司利益等等，其他部門間的互相指責衝突往往停留於職責，而不是尋找更好的解決方案，耗費了大量的時間和精力，衝...