1.生產計畫
1.1與經營計畫相關
通常，所謂生產計畫一詞往往被狹義地理解為製造部門內部活動的計畫，實際上，它還應包括為上述生產活動提供基礎和將經營計畫具體實施的內容。換句話說，生產計畫是為了確定工廠生產方向和體制所需制定的計畫。
這種計畫與銷售、技術、財務等計畫密切相關，同時，將它們適當地進行綜合，就可以成為整個經營計畫，所以說，生產計畫是經營計畫的乙個環節。過去也存在著這樣一種傾向，即把上述這些計畫都作為"生產計畫以前的問題"，同狹義的生產計畫分別進行考慮，而實際上，如果不把兩者密切地結合起來進行考慮，那就不能有效地組織生產活動。
1.2生產計畫的內容
生產活動的具體成果是用三個條件來衡量的。
品種―質量成本―**交貨期－數量
上述三個條件的特性是按既定目標產生的。因此，為了保證三個條件，作為具體的投入則包含人（man）、機器（machine）和材料（material）這三個生產要素。同時，為了有效地組織生產活動，使這三個要素能很好的組織與綜合，還必須對經營管理（management）與作業方法（method），即簡稱2m進行研究。
1.3生產計畫的分類
1.3.1按時間分類
按時間可分為年度生產計畫、季度生產計畫、月度生產計畫，周計畫和日計畫。
年度計畫，是對未來一年的工作所做的計畫，其中所涉及的有：產值（產量）、備、工藝、人員、場地、品質、管理改善等方面的內容。
月（季）度計畫，是對每月（季）度的工作所做的計畫，比年度計畫更為具體，主要包括具體訂單的排程、產值目標、售貨員配置等。生產系統的
月計畫應當配有生產計畫表。
周計畫，更為細緻的計畫，主要明確生產進度，以及必要的人員、材料配備。
日計畫，根據月計畫和周計畫而制定出生產的日計畫，主要明確各車間、各班組（工序）的日生產任務，明確每個員工的當日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班組的公告板公布。日計畫是其它計畫的基礎。
1.3.2按部門分類
按部門可分為生產部計畫、車間計畫、班組計畫。
生產部計畫，是由生產所制定的整個生產系統的總體計畫，它包括年度計畫、季度計畫和月度計畫等。是所屬各部門制定一切計畫的基礎，是指導生產的綱領性檔案。
車間計畫，是各車間在生產部總體工作計畫的基礎上，根據本車間的工作任務所制定的分解性計畫。它的各項要求更細緻，完成時間更為確切。計畫制定時，在人員、裝置、物料的配合方面，要留有餘地，以備新增生產任務的落實。
班組計畫，比車間計畫更具體，將計畫落實到個人，明確規定每天的工作任務。班組計畫中的工作任務分配，其時間跨度不宜超過乙個星期。計畫要比較準確，應保持其嚴肅性，沒有大的變化，一般不作改動。
1.3.3按內容分類
按內容可分為生產進度計畫、人員配置計畫、裝置配置計畫、生產管理計畫等。
生產進度計畫，是生產部所制定的重點計畫之一，它大多以**形式，詳盡說明各訂單的排程情況、各車間交接的時間、具體要求等。生產進度計畫一般每月制定一次，於上月末下發，必要時（如插單、訂單改期等）進行統一的修改。裝置計畫，根據需要而制定，主要包括所需裝置的名稱、數量、需求原因、需求時間以及效能要求等。
人員計畫，根據生產需要而制定，主要包括：所需人員的部門、數量、要求、到位時間等。
1.4生產計畫管理
生產計畫管理是為了加強生產計畫的嚴肅性，進而明確規定計畫的制定、審批、發放、監督執行以及計畫修改的程式。
（1）計畫的制定
生產部的生產計畫（指的是生產的排程計畫），由生產部負責制定，根據公司總體規劃、客戶訂單、銷售情況，制定本月的生產排程。其中包括：各訂單的編排、計畫生產編排、生產時間、交貨日期、各工序生產交接時間等。
（2）計畫的審核
計畫制定之後，由生產部經理審核，審核過程應當充分進行營銷部門、客戶代表、各生產車間、材料**商之間全面的溝通，確保其可行性。
（3）計畫的審批
生產計畫審核之後，一般由廠長審批，一經批准即具有嚴肅性和指令性（有些公司的生產計畫還要經總經理加批）。
（4）發放
生產計畫批准後，由公司行政部門組織統一發放，發放部門為：銷售部、財務部、物控部、採購部、品質部、生產部、倉庫、生產部所屬各車間，由行政部備案，同時上報廠長、公司總經理等領導和部門。
（5）監控
生產計畫發放之後，各部門即著手執行，其中各部門工作由廠長或總經理監督。生產部所屬各車間工作由生產部監督，並由生產部對生產過程進行全面的跟蹤、統計、協調。
（6）計畫的修訂
在計畫的執行過程中，如有必要的插單、更改或不可抗拒的因素，需要進行計畫修改時，由生產部負責，參照以上的程式進行。
1.5各種生產方式的型別分析
生產方式有各種型別，因產品種類、訂貨方式、生產是否連續、生產批量的不同而不同。因根據具體情況進行選擇。就訂貨方式、生產連續性、生產批量對生產計畫的影響整理如下：
表1由於接受訂貨方式所引起的差異
預估生產接受訂貨生產
①交貨期為0或接近於0，因此，要在訂貨合同簽訂之前生產，就得需要進行**。**多少會有誤差。
②規格自定。其中有害有利，如不符合市場需求，就成為滯留商品。③由於**有誤差，或造成庫存積壓，或與此相反。④由於供不應求而造成缺貨損失的問題。
①先接受訂貨後生產。因規定了交貨期，故存在有訂貨量與生產能力差距問題。另外，還會引起進度快慢的不平衡問題，因此，要調整負荷進度與交貨期。
②由顧客提出規格
③或者與以前規格不一樣。
④接受訂貨量與機械種類的變化大。⑤接受訂貨條件有變動。⑥因交貨期有限制，故必須事先籌備物資或生產零件，因而要推行標準化。
表2由於連續性所引起的差異
連續生產單件生產
①在產品生命週期的末期，進行需要**變得很重要。在該階段擔心的是由缺貨損失變為過俏商品損失，即滯銷問題。②還需要特別注意競爭商品的出現。
①通常，與連續生產相比，生產週期都短。
②雖然產品是單件的，但要使零件生產具有連續性，就應對零件實行標準化。
表3由於數量引起的差異
成批生產小量生產
①專業化程度高，重複性大②有必要機械化、自動化
③可實現流水作業，有節奏的生產
①由於安排引起時間損失多，因此，要研究如何集中生產，因而就產生了製造數量分析、經濟批量研究和標準化等問題。
如對上述訂貨方式、連續性問題、數量問題的相互關係進行一般性研究，
就可按照表4所示：
表4各生產形態的相互關係
2.生產過程組織
2.1生產過程組織的定義
所謂生產過程組織，是指從投入原材料一直到生產出產品為止，使全部工序能連貫地進行生產而制定的計畫。現在通行的方法是，如前所講的那樣，從單件生產開始，逐步向成批生產、流水作業和擴大產量的方向發展。但是，無論在哪種情況下，其基本內容則完全不變。
即在研究如何不浪費人力與裝置潛力的情況下，使材料不停地運轉。
為此，首先要進行產品數量分析（product quantity,簡稱pq分析），根據pq分析才能把所製造的產品加以分類，從而還可以證明下面的問題，即應該繼續採用原來大量生產的形式進行生產，還是應該考慮按單件來進行生產。因此，pq分析可以分為：
①按產品分析；②按工序分析（匯集類似工序）；③按工作方法分析（匯集類似工作法）；④按精度分類；或⑤按材料分類的方法等。儘管各種型別產品的數量較少，然而將其彙總起來後，就可以得到類似成批生產的經濟效果。這是因為只要不是生產藝術品，比如即便是生產一塊板，也需要考慮目前通行的體系，以求得成批生產的經濟效果。
另外，在防止其他工廠內部混亂的意義上，還要考慮下述的第六種pq分析法，即⑥根據交貨期長短不同來劃分車間。
2.2生產過程組織的基本條件
如果生產過程組織得較好，那麼關鍵工序就是成品裝配，以它為主流，以各元件或零件的生產為支流，使之能定時地彙總在一起完成理想的組裝。為此，最理想的就是以生產零件為單位，組成一條流水線，同時希望各個工序的作業時間都一樣。不過，實際隨著產量的減少，將遇到技術性困難，因此，可以把作業時間按流水時間的整數倍，做出大致平衡的流水線。
其缺點是造成工序間的運轉複雜化和有時會做出兩種以上的不同質量的產品。
特別是對多品種的產品，當批量減少時，不僅在各作業時間上會出現波動，而且每一批的數量也會發生差異，結果，各種機械裝置群或工序群都要由很多裝置所構成，因而，這種構成群內部的流程也就越加複雜起來。這就需要考慮是按同類裝置布置還是按產品生產工序所需的多台裝置形成的工序群來布置。從表面上看，兩種布置區別不大，但實際上後者的生產能力顯然較高。
2.3生產過程組織的實際業務
生產過程組織的實際業務，就是確定工藝方案、運輸與平面布置以及基本標準日程等。
2.3.1工藝方案
在工藝方案中，需要確定加工方法，選定裝置，準備夾具和模具以及制定標準時間，即建立所謂最佳流程的基本條件。不過，在批量生產中，要以如何能選擇適合流水節拍的加工法為重點，而在單件生產中，則以如何能採用類似的加工工藝為重點。
2.3.2運輸與平面布置
在工藝設計上，已經選定了生產裝置，就要充分發揮裝置的潛力，為了避免在工序之間迂迴運輸作無用的功和造成生產步調紊亂，就必須合理地進行平面布置。
2.3.3基本日程的確定
在工序、裝置與平面布置確定以後，接下來就是以何種速度來**材料。材料準備要考慮哪項工序中需要哪種材料。或者，為了防止材料混亂，防止超出控制範圍，就應確定標準儲備量，確定出從投料到產出產品的時間間隔，即生產週期。
3.可供選擇的生產方式
在確定生產方式之前，最重要的就是對生產的產品型別以及由型別決定的零部件種類進行分析和分類，確定出可以實行標準化的零部件範圍，這對減少零部件種類，降低生產成本，節約庫存成本，提高組裝的效率，加速企業資金流動是及其有效的。
3.1零部件種類
對於「部件即產品」的各類板式家具，提高其市場占有率的乙個重要保障就是在不可預見的時間週期裡，具備大量生產某些零部件的能力。不論哪一類板式家具廠，其零件形式大致可分為三種：
3.1.1客戶指定尺寸和形狀的情況
如定製橢圓形的且高為600的餐桌，座高為90厘公尺的用以看顯微鏡的椅子等，諸如此類的產品都需要為客戶定製零部件。
3.1.2超大零部件
這類零部件往往是超長超大，但又很常用，如旁板，隔板，背板，衣櫃、書櫃的門板等，都屬於此類。
3.1.3標準零部件
這些零部件用量雖然隨訂單的數量而變化，但一般比較穩定，不會大起大落，可以進行重複生產。
3.2可選擇的生產方式
完成零部件的分類後，就需要對各個類別的零部件制定出最合適的生產方式，另一方面還需考慮是自己加工還是外協加工。
3.2.1半成品零部件的批量生產和中間倉庫（batch production）
這是一種重要的生產方式。這也是為什麼國外的生產週期可以在2～3天之內，而國內的企業生產週期往往需要半個月甚至更長的時間，除了裝置的原因，這也是乙個主要原因。當然，這必須建立在一定的標準化、系列化程度的基礎上。
半成品零部件的生產量不是根據使用者訂單來確定的，生產出以後進入中間倉庫，而其產量是根據過去的需要量或者現有的訂單**確定的。在國外典型的現代板式家具生產企業，都設有乙個貯存「標準零部件板的中間庫」。它被置於機加工線（前工段）與油漆裝配線（後工段）之間，整條流水線被「中間庫」一分為二，前工段的排程只要使「中間庫」的庫存數保持恆定，發現哪個規格板的垛降到了警戒線以下就把它填滿，不必去考慮客戶訂貨的情況；而後工段的排程則根據客戶的訂單從「中間庫」調板往下加工，完成後工段的加工就可以出產品，生產週期自然比「從頭到底」的加工要快的多。
它的優點是：可以用低廉的成本和相對簡單的裝置進行生產。由於可以利用中間倉來平衡需要量的變化，所以能適應批量大小的及時變動，如果用其它生產方式來滿足上述要求，則需要大量的人力物力。
其次零部件更換簡單易行，補件也可快速完成，這就縮短了產品運輸時間和交貨時間。這種生產方式適合中等批量或大批量的標準零部件的生產。
3.2.2「貫通式」加工（through production）
「貫通式」加工是按照客戶的要求，從原料直接領料並一次性通過機器進行加工的生產方式，這種方式「現做現賣」，但是對員工、機器、車間現場管理和加工質量有很高得要求。
3.2.3「前置式」加工（lead part production）
客戶所需的零部件是非標準件，如不僅要求減小尺寸，還要求鑽孔等等。因此，這種方式就適合於短週期、批量小的生產。
3.2.4「帶式」加工（strip production）
它與「前置式」加工十分相似，被廣泛用於櫥櫃中的後成型加工件和有一些特殊要求的，如切割異型的裝飾板、製造長度不一的少量的條形件等加工上。後面的三種形式不僅適用於使用者指定的零部件的加工，也適於少量的標準件的加工，在優先考慮機器調整的情況下，以靈活利用中間倉，生產進料速度慢或異型的零部件。
3.3成本評估
判別生產方式選擇是否合理，最重要的就是做成本分析。對每乙個零部件或一類零部件，在計算其成本時，必須把造成其成本的各種因素都應考慮和計算進去，才利於企業經營和發展。如廠房、裝置投入、員工招募、培訓費用、為滿足客戶要求而增加的額外費用以及因減產而增加的材料成本。
另外，對生產周期長的產品的成本還應包括庫存成本、因零部件損壞率提高和產品市場生命週期縮短而引起而增加的成本。
還有，對批量小的訂單，一般在輔助生產線上加工較為節省，這無形中提高了主生產線的生產效率，因為，減少了調機次數和時間。
4.結束語
隨著零部件多樣化與企業追求的高效率、低成本目標的矛盾日益尖銳，企業的生產計畫和組織工作也日趨複雜。為此，家具企業應提高標準化程度，針對自己企業的情況，合理選擇生產方式，同時應用資訊化系統來制定和管理生產計畫，讓生產計畫不要流於形式，發揮出其應有的作用。
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