第一講生產計畫管制的機能與理念（上）
生產管理是製造型企業非常重要的管理課題，要做到準時交貨、產銷經營順暢，還要達到高生產力和低成本的目標。所有先進企業資深主管都不得不承認，做好生產技術（工藝）與生產管理，是製造工廠取得成功的最重要途徑。
整體生產管理，基本上分為 「生產計畫」、「製程現場管制」與配合的「物料計畫管控」三大塊，這三大塊又分若干機能與流程，互相間緊密關聯，缺一無以成局。
而生產計畫和管控分六個環節，即生產計畫管制、主排程生產計畫、用料存量計畫、細步進度計畫、制訂工單、jit精益生產。
生產管理的樞紐角色與應有機能
（一）製造業以生產管理為五大環節的中心
生產管理是產銷經營的樞紐，是製造型企業提公升競爭力的關鍵，也是貫穿五大環節的重點。當業務部門生產資料形成以後，立刻就要進行生產投入，要買材料，在生產管理時，製造資源必須規劃得很好，也就是要善用資源。其中，最主要的三項資源是：
物料；機台；
人力。就是說，要把資源規劃好，有材料，機器可以投產，有人可以做，這樣結果才會最佳。所以，做科學化、系統化的管理應該是一段一段各有其流程，每個流程基於特定的機能才能達到最終的目標。
1．製造業的中心議題
準時交貨/配合商機與銷售需求；
提高產銷周轉率/縮短製程時間；
提公升產銷核心競爭力。
有不少存貨型生產工廠，先把產品做好，然後等對方訂單一來，就很快出貨。而計畫型生產的工廠是配銷型，必須依照銷售**，要先知道多少投入生產，什麼時候完成正好可以應對市場需求。
不是庫存多，產銷周轉率就高，一些工廠庫存不是太多，一樣可以做得很順利，這就是「多批少量短交期」的道。乙個企業如短交期都能應付，它就會有很強的核心競爭力。
2．達成工廠產銷經營的基礎環節
資源調集環節的依據；
製造環節的指令。
產銷經營的基礎環節一定會談到資源調集。物料、機台、人力都是資源，要把資源排配好，就要做一些管控工作，例如，發出指令給採購部門和製造部門。如果把生產計畫管制做好了，就一定可以管控住成本。
獲利與否的最關鍵環節在於生產成本的發生所在。
圖1-1 設法準時交貨示意圖
【**】
設法準時交貨是製造業的中心議題之一。訂單型工廠佔整個產業界大概60%的比例，甚至會更高。假定有乙個訂單型工廠，當客戶給出訂單之後，企業就要做好主排程計畫，先進行大膽假設，從後面往前推，如果發現開始時間要比今天的時間更早，則意味著這個工作是無法按期完成的，所以，就要分析訂單交期的可行度，必要時與營業部門和客戶提前商量一下，告訴他們交期可能晚
三、五天，或者必須要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時候調集成理的交期是非常重要的工作。
做乙個主排程生產計畫，在推導的過程中，如果發現同乙個時間段中同一組生產線要做的工作很可能與另外一批會撞期，或者可能存在生產資料庫存不夠的問題，或者庫存料不夠是否來得及買的問題，這就是mrp用料需求分析，通過這個工作可以讓主排程更紮實。
當以上問題都小心求證以後，主排程就得到了明確保證，可以進行真正的現場作業了。
（二） mrpii（製造資源規劃）導向的生產管理
mrpii（製造資源規劃）導向的生產管理，具有若干標準模組，各有其機能，必須先理清，再建立其作業流程，才能達成產銷經營目標。
1．mrpii 製造資源規劃的重點
生產計畫是資源調集環節的起始，製造資源分為三大類，即mrpii 製造資源規劃的重點是圍繞以下三大分類進行的：
生產用料
也就是說，生產用料的**，要根據「安全存量」管控，根據排程計畫生產批的用料需求規劃進行。對於通用性的材料，通過安全存量管控，低於安全存量要進行提示，對於通用性不高的材料，通過用料需求規劃的方法來買材料。同時，要針對機台生產裝置和作業人力做安排，即產能負荷管控。
機台生產裝置
機台生產裝置的安排過程如下：
生產批排程——————→產能負荷管控。
作業人力
作業人力的安排過程如下：
生產批排程——————→產能負荷管控。
2．生產用料的資源調集流程
圖1-2 生產用料的資源調集流程
mrp用料需求規劃
料是要嚴格管控的東西，因為料是靠外面**。料一定要從安全存量來規劃，安全存量一定會有水準的設定，而安全存量水準的設定可能是根據庫存政策來確定，也可能是根據比較長期的生產計畫來確定。
有些行業買材料的時間很長，高達兩、三個月，但是訂單來的時候可能20天就要交貨，這種情況下，依照訂單採購絕對來不及。如果材料的採購時間比較短的話，可以採取mrp用料需求規劃的方式。而這兩種方式在一般工廠是並存使用的。
請購/請制作業
排出主排程生產計畫mbs後，就可以去檢視倉庫的有效存量，算準有效存量之後，就需要請購/請制作業。
自製指令
投產必須有制令工單做依據，成本統計的歸屬，依據生產批展開的應投產自製件資訊。要投入生產，一定要有製造指令，絕對不允許作業人員自己愛做什麼就做什麼。
例如，乙個工廠，現場人員是計件工資收入，這樣就導致工人到倉庫搶材料做，工人只關心自己生產了多少器件，而不管後道工序急著要出貨的產品是什麼，因此，必須有製造指令，嚴格實施「乙個蘿蔔乙個坑」的生產規劃，現場人員什麼時候該做，該做多少，以及每個自製件的每一道工序牽涉到幾個作業組，幾個機台，甚至哪天做哪乙個工序，都要有清楚規劃。通過這樣的規劃，由後往前推，就可以配合起來。這樣合理化的安排，就可以避免不跟別的工作撞期。
3．生產用料的資源調集流程注意事項
每個自製件應該具備進度計畫
① 建立各工序的細部進度計畫—每日/時辰；
② 注意產能負荷的合理化安排；
③ 進度管控的依據。
車間製程投產的實際處理
① 提示備料/生產準備的執行；
② 派工的依據。
實際進度的及時管控
① 依據製程完工移轉/繳庫資訊；
② 應投產的提示；
③ 應完工未完工的稽催。
4．生產用料的資源調集流程派生出的問題
圍繞以上原則，需要對企業以下問題進行深入**：
貴公司的採購/委外作業，是根據生產計畫，由生管進行展開的結果？ 還是由採購（車間）自行展開處理？ 這樣做有哪些優缺點？為什麼這樣做？
貴公司是否經常發生生管的生產計畫缺乏可操作性而被譏諷，甚至造成交期延誤的狀況？ 其原因何在？缺少了哪些該做的分析工作？
貴公司車間現場的作業，是依據生管的「制令工單」執行的？ 還是任由現場自行處理？ 這又造成了哪些問題？
貴公司的生管，對製程現場的進度管控做到什麼程度？是否管不到（放羊吃草）或很難深入管好？這造成了哪些困擾問題？為什麼變成了這個樣子？
第二講生產計畫管制的機能與理念（下）
如果每一家公司隨時都進行以上研討，生管工作就可以做得更好。對管理模組的應有觀念需要略知全域性，也應該深入明細，不同形態、不同內涵的產業，其管理需求不會完全相同。不能只見森林而不見樹木，科學管理講求細分化，真正有效執行的，是依據管理需求機能，建立作業流程，作業流程是以系統化的模組出現的，而不是零星作業。
5．加工組裝工廠的生管模組
每個模組，各有其作業流程與技巧，每個作業節點，還包括窗體與報表，以及管理資訊內容。要有效執行，就要依據管理需求機能去建立流程。所以，先要知道機能，每乙個模組都有它的作業流程和技巧。
一般加工組裝工廠的生管模組包括以下內容：
主排程生產計畫（mps）；
粗略產能規劃（rccp）；
用料需求規劃（mrp）；
制令工單（派工）管理；
細部進度排程（dps）；
產能負荷管理（crp）；
製程進度管制；
在製品存量管理；
現場績效分析管控（pac）；
生產成本管理。
以上這些主要的模組，可以區分成兩大類，一類叫做計畫型模組，一類叫做製程現場型模組，計畫型都是在辦公室裡面形成的，現場型是現場製成形成的，也叫小生管。
6．生管模組的分類
計畫型模組與需求機能目標
① mps主排程生產計畫
任務是一開始就分析/保障訂單的準時交貨，配合營銷商機需求，準備合宜的成品庫存，使產銷經營風險減少。
② rccp粗略產能規劃
任務是分析總產能，使生產批（訂單）在主製程投產為可能，使主製程生產平穩化，管控生產成本。
③ mrp用料需求規劃
任務是分析，使生產批（訂單）生產計畫為可行，推動資源調集（生產用料）環節的執行，提公升用料周轉率，抑減經營風險。
製程現場型模組與需求機能目標
① 制令（派工）管理，任務是生產成本的歸屬，事先管控生產成本；
② 細部進度計畫，任務是縮短製程週期時間，提公升現場績效；
③ 製程進度管制，任務是保障生產批（訂單）準時交貨，抑減生產中績效損失；
④ 在製品存量管理，任務是抑減直接損失，保障生產批（訂單）準時交貨。
表1-1 mps主排程生產計畫的基本機能
表1-2 rccp粗略產能規劃基本機能
表1-3 mrp用料需求規劃基本機能
生產計畫管制與作業辦法
一 目的 為了使生產有據可依 順暢生產 確保交期 如數出貨。二 適用範圍 本辦法適用於本公司相關部門 生產 採購 計畫部等 三 組織與權責 計畫員 各班組間總體安排和協調,掌握接單情況進行生產線 作業員增減安排,負責公司主 生產計畫，周計畫 各生產班組日生產計畫的排定 追蹤生產計畫的執行 定單異動及...
生產計畫管理實務
多種少量生產方式 production planning and control 1課堂要求 歡迎詞歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下乙個良好的基礎，提高您的能力和水平.請注意以下的幾點 1 手提 傳呼機上課期間請將您的手提 和傳呼機開為振動或關閉.2 吸菸在課堂內請不要吸菸.3 其它課期間請不...
柔性生產計畫系統實務與排程管理深圳培訓
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