20世紀80年代以來，中國市場的環境特徵一直在左右著經銷商的發展。經銷商在渠道中的作用在不同時期起到了不同的作用。其角色與職能的定位也在不斷地發生著變化。
由於終端零售業態的發展、渠道的扁平化，使傳統經銷商的優勢逐漸地弱化下來，使得其生存空間變得越來越狹窄。營銷渠道模式與重心的變化導致了傳統經銷商處在了邊緣地帶的尷尬處境。但同時我們也看到，中國市場的特殊環境說明了傳統經銷商並不是就完全喪失了它的地位和所擔負的作用，只要其能夠積極地進行轉型，改變其大流通運營模式的操作手法，其承上啟下的作用仍然是不可被完全替代的。
這就是所謂的「新型經銷商」。
新型經銷商的職責，比過去的經銷商擔負了更多的、更為複雜的工作內容。目前的新型經銷商工作就是將其置於不僅僅只是簡單地運作產品的進銷存，而是涉及到品牌建設與管理、戰略聯盟以及營銷管理等更為複雜的營銷系統。新型經銷商也不是獨自承載這些複雜的工作，而是要求其戰略聯盟夥伴-----上游**商和下游營銷網路共同參與到它的營銷系統中，共同尋求解決營銷問題的方案。
新型經銷商的工作職責要求其能夠鑄造深度掌控終端網路的能力，要求其能夠把所經營的事業做到非常專業。要求其能夠在其所所轄的區域市場擁有某些競爭者不可替代的優勢資源。要求其必須擁有一支優秀的營銷團隊並能夠用公司的文化力量驅動其與公司一起共同成長。
要求其必須建立一套良好的培訓體系來提高團隊的整體作戰能力。還要求建立乙個良好的執行體系從而保證營銷工作的績效水平。還要求其具有自己區域市場上的核心競爭力。
還要求能夠與廠家和下游營銷網路一起構建乙個共贏的經銷體系，也就是戰略聯盟的夥伴關係。要求其在自己的專業領域內做到從優秀到卓越的層面上來。
這些對新型經銷商的工作職責要求促使了中國經銷體系從量變發展到了質變，在所謂的經銷商邊緣化的同時，我們也會注意到，邊緣了的是那些沒有變革和創新的乙個群體，新的市場環境又創造了另乙個符合經銷發展環境的新的經銷群體。它的出現和新的要求能夠推動中國經銷商在變革的過程中找到自己的合理定位。在這一基礎上，筆者會進一步**在當前中國特殊的市場環境和營銷模式的不斷進行更新的情況下，在不同的區域市場，新型經銷商的角色與職能定位該如何來設定，其有沒有乙個標準？
新型經銷商的職責義務
筆者在這裡所**的新型經銷商的角色與職能定位，是針對的乙個群體，乙個正在崛起而且不同於傳統經銷商的新型經銷商組織。那麼，新型經銷商的職責義務有哪些特徵哪？
（一）職責義務方面
1、遠期職責
負責乙個經銷商企業未來的戰略發展規劃和重點業務範疇的制定與掌控以及經銷商自身品牌建設的規劃工程。2、中期職責
負責決策所經銷品牌與自己企業如何合作與有效對接的事項。3、短期職責
負責如何將合作的品牌所提供的營銷資源合理有效地配置於自己的營銷區域並且使其所產生的效能達到預期狀態，保證利潤的贏收實現。（二）上下游關係方面1、上游關係
負責與上游廠家進行業務合作談判並在建立合作的基礎上，定期向廠家匯報營銷工作的進展情況，提出問題的解決方案。2、與下游客戶的關係
負責與下游客戶建立良性的合作關係，並針對每個客戶經營的實際情況制訂具體的解決方案，通過建立乙個良好的溝通體系，根據對其考核的指標把其納入自己的營銷聯盟體系。3、與員工的關係
負責員工的招聘、錄用、管理、培訓。真正把員工的個人職業生涯規劃與公司的發展願景聯絡在一起。
上述的闡述只是列舉了經銷商營銷工作中的一部分。其實，在營銷環境變的極其複雜的今天，新型經銷商所面臨的職責義務遠遠不止這些。有很多都是在每天工作的過程中不斷地衍生出來。
所以不管如何，新型經銷商的工作職責範圍應該是放在整個行業各個環節上的營銷體系上來判斷的。每個環節上的工作對於新型經銷商來講都是乙個嚴峻的挑戰。因為在每個不同的區域市場，營銷鏈條上的每乙個成員的要求和想法都存在著很大的差異。
當這種差異通過不同渠道的傳遞被每乙個成員所掌握的時候，就得學會在矛盾中去尋找平衡。否則，新型經銷商應該具有的核心能力----區域性的營銷網路資源，也將會被競爭者找到薄弱的地方，從而阻礙自己的發展。]
新型經銷商的角色劃分
通過對新型經銷商職責和義務的簡單分析以及今天不同層面上的新型經銷商群體在市場上實際演練的許多例證，筆者以為，我們可以把這個新興的群體按照角
色分為以下幾個型別：1、品牌買斷型經銷商
目前，在中國白酒營銷的市場上，我們看到通過買斷經營這個營銷模式成長起來的經銷商對中國白酒業的發展起到了極大的助推作用。我們不能因為一些負面的影響而對這種模式提出片面的否定。也不能因為它能在短期內對業績的發展有推動作用而不去對違反市場規範的行為加以約束。
以金六福、金劍南為代表的買斷品牌從側面反映了以他們的標準來發展品牌買斷事業是一項非常輝煌的事業。買斷品牌的成功經營可以成就經銷商跨越更大的事業發展平台，在某種意義上講，他們的發展也改變了渠道體系發展的格局。
這樣的經銷商在白酒業也佔了一定的比例。在每個梯隊上的白酒品牌都或多或少的擁有一些品牌買斷型的經銷商。這種經銷商掌握的資源已經遠遠超越了一般經銷商的所能掌握的範疇。
他們所扮演的角色已經具有了雙重的身份。對於廠家而言，他所扮演的是經銷商的身份。對於下游的經銷商而言，他們的角色已經不僅僅只是經銷商的身份了。
這樣的經銷商對品牌的規劃發展，對業績指標的達成，對網路的健康發展，對與主流品牌的共存共生、衝擊與否的問題都要進行考慮。能夠達到這個層面的經銷商，通常在資金、渠道、管理、隊伍、關係等各種營銷資源上都要強於一般的經銷商，否則進入這個層面是很困難的。
2、物流型（或大流通型+終端型）經銷商
通常來看，這種經銷商都是在大流通環境下成長起來的強勢品牌的大型經銷商。比如，廣州的粵強酒業、上海的捷強物流、北京的朝陽批發，石家莊的橋西糖酒等等。他們憑著強勢品牌的發展而成長起來，在渠道變革的過程中，能夠及時跨越轉型的陣痛而迅速地融入到新的渠道體系裡面來。
事實也證明，他們的渠道輻射與管理能力，自身所累積的經銷商品牌效應在各自的區域市場上仍然佔據著強勢的行業主導地位。
這樣的經銷商在每個省域市場都會有一些，儘管在經銷商的群體裡面佔的比例很少，但他們都是每個區域市場的領導者。而且同時他們的角色也是多重的，有些經銷商也在進行品牌的買斷經營，但從規模上來看，仍遠遠達不到金六福、金劍南那樣的經營。可是他們在物流的控制能力上、在各種強勢品牌的**經營能力上的效應確實是在左右著各自區域的市場的發展。
3、強勢終端管理型經銷商
這種型別的經銷商也是最符合目前渠道發展狀況和需求的經銷商，可以講，這個群體的經銷商大多都是在和超級零售業態、連鎖超市等終端渠道的發展過程中一道成長起來的。所以他們在各自的區域市場上的終端資源是最為強勢的。這也是在強調終端運作的今天，他們為什麼會贏得大多數白酒品牌首要搶奪的經銷商資源的原因所在。
比如，陝西的天駒酒業、深圳的齊一品酒業、北京的天健公司等等。他
們進入白酒營銷領域的歷史不長，但他們一進入這個行業就和渠道發展的態勢緊密的聯絡在一起。所以也可以這樣講，是終端的網路資源成就了他們今天的輝煌。4、混合型經銷商
除了上述3種型別的經銷商，筆者把其餘的經銷商暫時列為混合型經銷商。這種型別的經銷商無論是從個體的規模上還是從其行業的影響力方面都無法與上述3種型別的經銷商進行比較，但中國市場發展的特殊性決定了這種型別經銷商存在的必要性。也正是這個群體的大量經銷商在支撐著白酒營銷鏈的正常發展。
沒有他們的存在，其他型別的經銷商可能也就失去了在中國市場的生存環境。從這個意義上講，這種型別的經銷商是目前中國經銷商群體裡最值得尊敬的乙個。如果沒有了它，中國的經銷商格局不知道會變成什麼樣子。
由於白酒行業的經銷商在不同的區域市場，針對不同的白酒品牌，新型經銷商組織格局的劃定，應該來講，是非常複雜的一件事情。每個層面上的經銷商都有其生存的理由和方法。這種簡單的劃分並不代表新型經銷商就被圈定在哪乙個框框裡，這裡只是想通過這樣乙個粗略的劃分來說明新型經銷商的發展狀況與方向。
新型經銷商的職能定位
給乙個組織的職能定位是複雜的，給當前市場環境下的新型經銷商組織的職能定位更加複雜。這不僅要看這個經銷商群體處在那乙個具體的區域市場，還要看這個組織所經營**的品牌是否有內涵，是成熟品牌還是成長品牌，是全國品牌還是區域性品牌，是強勢品牌還是弱勢品牌，你這個組織的綜合實力如何等等。因為這些因素涉及到經銷商在其所轄版圖裡的戰略規劃、戰術的組合運用、渠道管理、企業文化以及何種規模的團隊建設等。
所以要詳細具體的去界定千差萬別的新型經銷商組織的職能範圍是有非常大的難度。但最基本、最核心的職能卻是其必須都具備的。那就是其經營與構建終端網路資源體系的壁壘以阻止競品的惡意爭奪。
這樣一方面使作為經銷商最核心競爭力的營銷網路體系得以鞏固；另一方面也牽制了上游廠家的不規範的市場操作行為。
在上述四種型別的新型經銷商中，筆者以為強勢終端型的經銷商將會成為未來經銷體系的主流。儘管業內仍然還不時的有「不做終端等死，做了終端找死」的感嘆，但零售業態的發展趨勢、渠道的扁平化仍然在進行、消費者消費行為的改變等等諸多因素已然在主導著終端革命的浪潮在進行下去。雖然處在這個層面上的經銷商的實力還遠遠不及品牌買斷商和物流商的勢力，但我們也看到這兩個群體的經銷商也在分流很大一部分資源力量向終端靠攏。
通過這兩股力量以及現有強勢終端商和其他經銷商最終會匯集成一股新生的最為強勢的終端力量。這就是營銷網路的末梢壟斷。
所以，要想成為強勢終端型經銷商，必須要以務實的態度去對待營銷工作的每乙個細節，每乙個細節的成敗都會決定你能否在終端營銷的領域內作到你區域內的no1。必須要在和終端關聯的每乙個環節，每乙個層面形成你自己的專業優勢，靠專業成就你的經銷事業。
強勢終端型經銷商所具備的特徵
筆者在工作中曾經接觸過象北京天健公司、陝西天駒酒業以及深圳的齊一品酒業這樣的強勢終端型經銷商。通過分析他們的成功，我們發現強勢終端型經銷商有四個特別引人注目的特徵。
1、決策者的思維與獨特的營銷視角以及他們的心胸決定了他們的事業能夠走多遠。
他們是乙個營銷資源的整合專家。
2、經銷商就是品牌，專業的定位決定了他們現在在行業內所處的的地位。他們是乙個能夠把品牌進行合理定位的專家。
3、善於用組織的核心修煉把隊伍帶向其他經銷商組織還沒有到達的乙個高度上的成長空間。
他們是乙個把團隊演繹成學習型組織的導演者。
4、決策者都在把執行力文化不遺餘力地植入他們的組織體系裡。他們是乙個優秀的執行者。
總之，新型經銷商的角色與職能不是一成不變的，它會在不同的市場發展時期有不同的變化。結束本文的時候，我想起在北京天健公司的辦公室裡掛著的一副字「天行健，君子當自強不息；地勢坤，君子以厚德載物。」，與我們的新型經銷商們共勉。
經銷商的開發與管理
總則 3 第一篇市場開拓前規劃 3 1 經銷商政策制定 4 經銷商責權 4 營銷組合政策 4 經銷商激勵 5 客戶服務 5 管理輸出 6 2 選擇怎樣的經銷商 6 目標區域 6 經銷商分類 6 3 需要多少經銷商 7 4 目標市場調研 7 5 經銷商的開發方式 8 物色選擇經銷商的途徑 8 6 準經...
經銷商的開發
如何有效開發經銷商 區域經銷商的開發，業務員若能靈活運用如下 一招十三式 則可起到事半功倍的效果。一招制勝 用方案開啟經銷之門 開啟經銷之門的 鑰匙 不是忽悠，不是低廉的 也不是名目繁多的 手段，而是能讓經銷商在區域市場做成 做透 做久的市場成長方案。方案內容包括 一 區域市場的消費特點和市場細分 ...
如何做好經銷商的開發與維護四加強經銷商的日常管理
5.預防渠道衝突，處理意外事件 要幫助經銷商管理市場秩序 解決突發事件。當市場逐漸成熟時，竄貨亂價問題就會成為區域市場運作的主要問題。對於違規的經銷商，要給予警告一定要加大市場的管理力度。在某種程度上，對市場的管理力度越大，經銷商可能越有信心，對企業的認同度也越高。6.對經銷商進行教育引導 隨著市場...