公司績效考核的目的和實施流程
績效考核的目的是為了建設乙個公平競爭的環境，找出業務水平有待提高的員工，讓優秀的員工有相應的回報，讓公司能高效率的運作。
那麼如何實施績效考核管理呢？
第一步：組織模式
首先，工作如何量化？這取決於公司的組織結構。不同的組織結構導致了不同的工作量化方式。
小型軟體公司一般是小專案/小組織的特點［2023年軟體工程過程改進小組（sepg）會議對「小」做了定義。「小」被定義成「5個或更少的人進行為期3至4個月的開發」 ］，小型軟體企業裡十之**都是專案型組織結構。比方說：
a公司有15個工作人員，又有4個專案並行，最常見的就是分4撥人（每撥人包括專案經理、程式設計師、測試員）。表面上每個專案都有乙個責任明確的「包工頭」，最高領導者很省心。其實不然，專案做下來省不了多少心。
一會兒報告來不及做，一會兒報告說跳槽了，一會兒客戶來投訴質量太差。而且，這樣的人力資源利用率是否最高呢？其實更不然，撇開每個專案經理管理的能力差異（專案經理管理能力差異很大導致團隊產出差異也很大）不提，每個專案組裡的某段時期裡中總有人空閒。
我們企業改變這一現象的辦法就是：把企業的組織模式改為職能型組織結構。這樣一來，a公司有15個工作人員，4個專案並行，也僅有乙個團隊。
其中有1個職能經理，4個專案經理，3個測試人員，7個開發人員。對於團隊負責人職能經理來講，人力資源的使用情況一目了然。
有朋友提出：乙個人在多個專案裡「切換」，但人不是cpu ，不是多工的，頻繁切換（即使是一周換乙個專案）會降低效率。可事實證明是可以「切換」的，甚至可以頻繁到乙個人一日多專案。
就拿我們公司9月份來說，有14名員工「切換」在12個專案裡（有的專案還在繼續中,其中3個是較大的專案），所以，毋庸置疑「切換」的可行性。實際上，在小型軟體企業中推行職能型組織管理，只需要改變一下領導者的管理理念和支撐的管理平台（後文中會有所提及）。
職能型組織的特點就是提高人力資源的使用率，對缺乏人員的小型軟體公司來講這一點非常的重要。當然，職能型組織模式還有其他管理優勢。職能型組織趨向於「機械式組織」，它有利於專業化管理，有利於組織穩定，有利於集權化和正規化。
如果企業做的專案規模比較小，並且是以非創新技術為重點的專案，那麼「機械式組織」有利於創造高效率和低成本。
第二步：團隊建設
組織模式確定之後，接下來就是團隊建設。首先，我們要定義工作角色。有了角色，職權就能定義了。
通常的角色有專案經理，程式開發，資料庫開發，測試，技術支援等。由於採用的是職能型組織結構，所以專案經理的主要任務就是接受客戶需求，進行設計和任務分解。專案經理對於專案的管理權利是非直接的，而是由職能經理負責這方面的工作，由他來決定哪些人做哪些事情，並要求何時完成任務（真正的實權在握）。
第三步：開發流程
我們從組織模式談到團隊建設（定義角色），而這些都是績效考核的基礎工作。接下來就是乙個重點， a公司怎麼依靠1個職能經理，把15個人、4個專案運作起來？這個問題首先涉及到開發流程。
凡是搞軟體開發的人都知道，開發流程大致分需求分析、設計，開發、測試和部署環節。如果你在一家公司裡，發現幾個人包攬了全部環節，那麼可以不用花力氣搞績效考核。因為公司所依仗的就是這些「牛人」,就像地方**依仗繳稅大戶一樣，大都是免檢。
活生生的例子就是三鹿奶粉，由於它維持地方財政稅收，自然是「免檢產品」 。那麼如果要施行考核制度，就必須分環節和引入競爭。要把那少數幾個「牛人」幹的活，分成多個人來做。
這樣做有幾個好處，從企業管理的難易程度上講，多個人分工合作好於乙個「牛人」獨自做；從企業成本來講，多個人的合計成本反而低於乙個「牛人」 ；從專案風險來講，乙個人乙個專案的風險不言而喻；從個人工作強度來講，專業分工更節省人力；從個人的職業發展來講，做得更專業比做得泛泛的好。於是，這樣對於企業對於個人都有好處。
有了角色分工就能和開發流程對應起來。比如，專案經理要完成需求和設計工作；開發人員要完成開發工作；測試和技術支援人員要完成測試和部署工作。那麼，如何把大家的工作貫穿起來？
我們是通過任務單。設計人員必須完成含有設計說明，預估完成工時等資訊的任務單。職能經理分派任務單給相應的開發人員和測試人員。
任務的分派過程由管理平台支援，職能經理基於這個平台，實現了職能型組織的管理。
通過管理平台跟蹤整個開發過程，管理者就可以統計方方面面的資訊了，比如個人的能力係數，缺陷係數等等，到這裡便可以開始真正的「績效」了。那麼具體都包括哪些資訊呢？針對設計人員角色有每月完成的任務單數、設計總工時、估計總工時、相應的開發總工時、相應的測試總工時、相應的測試總次數、相應的缺陷總數、缺陷係數和周工作量係數等。
職能經理可以通過設計總工時或者周工作量係數，來了解設計人員工作是否飽和，哪個人設計的缺陷比較多，哪個人效率比較高等資訊。舉例，a公司的職能經理，他可以知道手下4個專案經理每月的工作情況（這裡的專案經理，其實更應該稱為設計人員，因為有的時候可能只有乙個真正的專案經理，另外三人在做設計工作）。資料累計一定量之後，便可以知道哪個人不能完成最低設計工作量，哪個人能力比較強了。
設計完成之後，職能經理就可以派發任務單給開發人員了。設計人員對每個任務都有乙個預估時間，對比開發人員的實際開發時間，可以得到乙個能力係數。當然還有很多其他資訊，比如開發人員每月完成的任務單數、相應的估計總工時、開發總工時、測試總工時、測試總次數、缺陷總數、缺陷係數等等。
其中僅能力係數和缺陷係數兩項指標就足夠衡量一名開發人員了。另外，因公司而異，公司可能會有最低的開發工作量和缺陷率。通過統計，你會詫異的發現優秀的開發人員可比一般開發人員高出一倍產量，同時只有1/4的缺陷。
這裡要插一句，團隊中的「南郭先生」會立刻顯露無遺，而優秀的開發人員可以站出來大呼加薪了。
當開發完成之後，職能經理就可以派發任務項給測試人員了。因為有詳細設計文件，測試人員只要按照文件進行測試，然後把缺陷編號錄入到管理平台中。同樣，管理平台也可以評價測試人員的工作效率，比如每月所測的任務單總數、測試總工時、發現的缺陷數量等等。
這樣管理人員就能夠了解測試工作量是否飽和，哪個人找缺陷最拿手。
有些朋友問到關於管理平台方面的事情，比如成本。其實績效考核的目的是為了建設乙個公平競爭的環境，找出業務水平有待提高的員工，讓優秀的員工有相應的回報，讓公司也能高效率的運作。對企業來講，成本倒不是問題。
因為採用了職能型組織之後，就會發現原來小公司內部還有那麼多空閒時間（我們的管理平台就是在空閒中完成的）；另一方面，如果工作效率提高了，產量增加了，三個月就能收回開發成本。舉例，我們公司執行之後的月開發量提高了179%，2個月的工作量相當於之前3.5個月的工作量。
第四步：制定考核制度、辦法和實施方案
我們一直在講 「績效」，還沒有談到「考核」。公司光有「績效」沒有「考核」是不能提高工作效率的。如何建立獎懲制度也是一門學問，不同公司做法不同。
《論語》中談到：「名不正則言不順；言不順則事不成；事不成則禮樂不興；禮樂不興，則刑罰不中；刑罰不中，**無所措手足」。這句話是告訴我們要如何做好績效考核的。
首先要名正言順，有了良好的**環境才能立項做事，才能建立工作流程；有了工作流程，才能有獎罰標準；有了獎罰標準，員工就知道怎麼做才是正確的。
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為加強對軟體研發部門員工的技術能力 所做貢獻的客觀準確評價，以專案實效為導向，建立良性的技術晉公升激勵機制，特制訂本績效考核方案，本方案適用於軟體研發部軟體工程師 軟體測試工程師 研發助理及質量工程師人員，具體如下 一 崗位工資結構及績效考核基數 薪酬分配方式 崗位工資制。崗位工資結構 基本工資 月...
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三 工作能力考核關鍵指標 100分，權重15 四 對專案開發和部門相關工作作出特殊貢獻的給予加分的專案 對於專案開發和部門相關工作作出特殊貢獻的給予加分的由部門負責人和分管副總進行評定，給予加分的需對加分專案和貢獻情況進行說明，加分不得超過20分。關鍵績效考核指標總分值 工作業績考核關鍵指標評分 7...
研發部績效考核方案
1 目的 1 造就具有高凝聚力和團隊精神的人才隊伍，並形成以考核為核心導向的人才管理機制。2 及時 公正地對員工過去一段時間內的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。3 為員工的職業發展計畫的制定和員工的薪資待遇以及相關教育培訓提供人事資訊與決策依據。4 將人事考核...