問題是處於成長期和正在從混沌走向規範的中國企業究竟需要什麼樣的管理者和怎樣的核心價值觀？
現階段的中國企業有許多意志堅定的、執著的企業家，也有不少謙遜的領導者。但由於我們所處的社會制度不同，文化教育的差異非常大。比如：
西方教育小孩是什麼能夠做，什麼不能做。我們教育小孩是要千方百計去做。事實上中國的企業家要比西方的企業家複雜得多，也聰明能幹得多。
因此，我認為，第5級經理人只能作為乙個發展方向，現階段的中國企業更需要這樣一些領導人：意志堅定的、強有力的，但又樂於奉獻的、善於協調的綜合素質強的第1級到第5級經理人的混合體。
以廣州市種子進出口公司為例，作為國有中小型企業，它的管理者就是上述具有第1級到第5級經理人的混合體，或我們通常說的德才兼備者：既要有良好的工作作風、奉獻精神、全心全意、意志堅定、公司利益高於一切的德，又要有綜合素質強、專業技能突出、勝任本崗位工作、具有開拓創新精神和能力的才。它的核心價值觀包括：
① 價值理念強調「有為才有位」。能力差別，決定分工差別；分工差別決定收入方式差別；收入方式差別導致收入水平差別；② 注意個人效能發揮。通過與員工交流，讓他們意識到自己所做的事情很重要，很有意義；③ 鼓勵創新思維。
把獎金與合理化建議聯絡起來，進行開拓創新競賽，比一比誰的市場做得好，做得大。④ 堅持實績選材原則。以工作業績作為人事任免的唯一標準，獎懲分明，不徇私情，充分體現公司「以人為本」的精神。
正因為廣州市種子進出口公司具有上述核心價值觀，使它的公司文化和管理機制以及主要業務都處於行業中的領先地位，形成了同行企業難以超越的核心競爭力。
二、先人後事
這是本書的乙個亮點。通常我們是先為公司設定乙個新的方向、新的遠景和戰略，然後再找合適的人，並朝這個新目標前進。但實現跨越公司的領導者是先讓合適的人上車（不合適的下車），然後再決定將車開向何方。
無疑，人比事重要，合適的人才是最重要的財富。如果有合適的人在車上，並各就各位，而不合適的人已下車，那麼要確定將車開向某個卓越之地會容易的多；如果有合適的人在車上，那麼要激勵和管理他們也不再是問題；如果車上坐的是不合適的人，不論你將車開向何方都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。
但是，先人後事的前提條件是「找到合適的人」。什麼是合適的人？書中觀點是看重「德」，而不看重「才」。
「只要品德好，什麼管理、獎勵都不成問題了。」這個觀點太片面了。比如：
我想開一家川菜大酒樓，如果我只考慮有德的人才，招聘的廚師個個都對我忠誠，工作全心全意，又有奉獻精神。但他們做川菜的水平都一般般，結果是我只能開個大排檔，絕不可能開大酒樓。事實上，合適的人才應該是德才兼備的人。
另外，書中觀點認為「在沒有得到合適的人之前，絕口不提公司發展的問題。」但如果公司一直都找不到合適的人才又怎麼辦呢？是否就不考慮發展了呢？
我認為書中這個觀點應建立在原本就是乙個優秀的企業的前提上，要飛躍，必須先找到合適的人，否則，不要盲目決策，盲目投資。但書中聯邦國民抵押協會的例子卻是站不住腳的。「26個主管中14個人離開了，但隨即就由整個金融界中最為精明、能幹和勤奮的一群主管補缺。
」天啊，協會當時可是日營業損失100萬美元，還有560億美元鉅額債務。如果大衛麥克斯一直請不到合適的人上車，不合適的人又不願下車，他還不另想辦法，考慮協會的生存發展問題，協會肯定倒閉，麥克斯也肯定要「下課」。
所以，選擇「先人後事」，還是選擇「先事後人」還是要看具體情況的。廣州市種子進出口公司在沒有找到甜玉公尺專家合作之前，為了維持生計，不得不「先事後人」，一邊按公司制定的基本目標努力工作，解決溫飽問題，一邊找合適的專家合作。直到找到合適的甜玉公尺專家後，才「先人後事」，與專家一起研育出綜合性狀國內第一的品種，並迅速占領了華南區60%以上的甜玉公尺種子市場。
三、直面殘酷的現實
「堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什麼。」斯托克代爾悖論無疑是所有創造奇蹟之人的乙個縮影。問題是如何獲得事實的真相？
首先，作為領導者，要多提問題，讓職工有機會說話，直至對事情的來龍去脈有了清楚的了解。提問題的目的就是為了弄清問題的真相，所以，應該多提問題來幫助自己更好地把握情況。
其次，鼓勵對話，允許爭論。充滿科學性的爭論，會使更多人加入其中尋找正確答案，最後解決問題，形成公司的發展戰略。
再次，作徹底的事後分析，不要互相指責的。當公司出現錯誤甚至災難時，要進行沒有指責的事後分析，這樣，就可以營造乙個事實可以被傾聽的氣氛。作為領導，要敢於承擔作出錯誤決定的後果。
千萬不要有了成績就炫耀自己如何有遠見；出了差錯就去責備別人。如果大家是同舟共濟的，就無需去指責，只需去理解和學習。
最後，要建立類似「紅旗機制」，「少付機制」這樣的一些機制。就象乙個早期警報系統一樣，實時地把事情真相在人人面前轉化成乙個不容你忽視的資訊，並形成乙個注重事實的氛圍，讓你在失去顧客之前就進行及時調整。
四、刺蝟理念和三環理論
這是本書最有實際意義的一章。通常企業制定戰略方向時，往往是要求達到什麼最優秀的目標，但刺蝟理念和三環理論卻要求我們制定戰略時要能夠發現你的公司在哪方面能成為最優秀的？你的戰略目標能否創造強勁的現金流和利潤？
你對你的戰略目標充滿熱情嗎？如果你對你的公司上述三環交叉部份能夠深刻理解，並且把它們轉化為乙個簡單明確的理念來指導所有工作，你就獲得了你的「刺蝟理念」，只要你一心專注下去，你的公司就會通向卓越。
以廣州市種子進出口公司的核心業務金鳳五號甜玉公尺種子為例：
分析：① 公司金鳳五號甜玉公尺種子是目前國內綜合性狀最優秀的種子；② 能為公司產生強勁的現金流和利潤；③公司上下對經營甜玉公尺種子充滿熱情，信心十足。因此，只要公司能向三環的重疊部份努力，並把它轉變成為乙個簡單的理念來指導所有工作，公司就會得到屬於自己的刺蝟理念。
只要持之以恆經營下去，公司就會通向卓越。
如圖1：
圖1結論：雖然廣州市種子進出口公司現階段的競爭力還不夠強，但在甜玉公尺種子生產銷售方面有可能成為國內最優秀的公司。
所以說刺蝟理念和三環理論對於成長期的企業選擇戰略具有十分現實的指導意義。
五、訓練有素的文化
雅培公司的制度要求：一旦制定了年度目標，就要具體落實。可以改變這一年的計畫，卻絕不能改變你的衡量標準。
在年終時，嚴格檢查是否與既定目標完全一致。絕不要只關注這一年中已經取得的成就，而應關注相對於你打算完成的目標實際完成了多少——不管衡量的標準多麼嚴格。
雅培公司制度具有雙重性：一方面，雅培公司聘用有企業家精神的領導人，讓他們自由選擇完成任務的最佳方案；另一方面，個人必須完全服從雅培公司制定的制度，並嚴格對目標任務負責。雅培公司這些制度，構成了公司訓練有素的文化的重要組成部份，它告訴我們：
企業需要建立一種文化，這種文化中的人們自律性很高，他們遵守一貫制度，按訓練有素去思考問題，去規範做事。同時，這種文化又給人們制度框架下的自由和責任。此外，要堅持刺蝟理念，近乎堅守宗教信仰式地關注三環理論的中間環節，放棄一切違反三環理論的機會。
如果能將訓練有素的文化和企業家精神結合起來，公司就一定能獲得成功的法寶。
卓越企業文化的基本共同點是：「訓練有素的」。反觀我國許多企業的文化，公司的制度形虛設，受體制的影響往往人大於法。
即使是民營私企也很多是人說了算，而不是制度說了算。因此，在我國現階段的具體經營條件下，我認為要達到「卓越」的最重要條件是：建立法制社會。
只有這樣，才能建立訓練有素的文化，使自律的人們採取規範的行為，並嚴格遵循三環理論，取得事業的成功。
六、技術加速器
本書作者的研究結論認為：「技術本身不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因，」他是對的。因為無論技術多先進，技術本身並不能使乙個優秀公司發展成乙個卓越公司，也不能阻止災難的發生。
只有把技術運用在三環連貫成一體的理念時，技術才會促使你的公司成長為乙個卓越公司。
沃爾格林公司的例項就很有說服力。早在20世紀70年代未，沃爾格林公司就花了4億美元投資到網際網路上，它是當時惟一的一家投資於網際網路的公司。沃爾格林公司之所以採用先進技術，並不只是單純追求新技術，也不是因擔心落後而被動地採取行動。
實際情況是公司在取得突破之後，便把技術作為實現新發展的加速器，並且將技術與便捷的刺蝟理念直接聯絡在一起，增加單個顧客光顧的利潤，結果是「至少領先同行業其他公司10年」。
沃爾格林公司的例項反映了乙個普遍的模式。在每乙個卓越公司誕生過程中，我們都看到了技術因素。然而，技術本身並不是公司發展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術才是發展的動因。
同樣，廣州市種子進出口公司的甜玉公尺種子也是在公司花了10年時間研製推廣成功金鳳一號、三號的基礎上，通過市場調查，意識到國內甜玉公尺在未來相當時期
內的市場走向是「產量高，易於深加工」，再採用先進技術，用美國乙個甜玉公尺品種作父本與中國乙個甜玉公尺品種作母本雜交，研製出金鳳五號這個市場適銷的王牌品種。使技術成為公司新發展的加速器，並將技術與刺蝟理念直接聯絡在一起，大大增加了公司的現金流和利潤。只是在這個過程中，我們還不知道刺蝟理念和技術加速器而已。
七、飛輪和厄運之輪
企業的發展從積累到突破的關鍵是什麼？早在20世紀60—70年代，很多球迷都知道加州大學洛杉磯布魯因斯籃球隊在連續10年中贏得了全美大學生體育協會10場錦標賽的冠軍。但是很少人知道它的教練伍頓訓練這個球隊已經15年了。
經過年復一年的努力，伍頓教練為球隊打下了乙個堅實的基礎並一舉取得了突破，連續10年擊敗每乙個有實力的競爭對手。
這個例項告訴我們，企業的發展總是遵循從積蓄到突破這樣一種普遍模式的。就像飛輪旋轉一樣，堅持不懈地推動飛輪朝同乙個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，最終實現突破。反之，如果不通過飛輪逐圈旋轉來積累動量，反而設法略去積累階段直接跳躍到突破階段，當面對失敗結果時，又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉動的方向，結果將遭遇「厄運之輪」。
總之，如果你能夠堅持不懈地並且成功地將書中每乙個觀念應用在公司整個機構中，持續推動飛輪朝同乙個方向旋轉繼而逐步逐圈地積累起動量，你將最終實現突破。這就是企業的發展從積累到突破的關鍵。
八、從優秀到卓越再到基業長青
一向話語犀利而刻薄的管理大師彼得·德魯克對《從優秀到卓越》這本書給予了高度的評價，他認為：「這本書經過精心研究，寫得很好。它瓦解了時下絕大多數熱門管理理論和實踐——從對超級ceo的崇拜，對it的熱妙，到兼併和收購的狂潮，不一而足。
它不會使平庸的公司成為優秀的公司；但是，它卻會使優秀的公司成為卓越的公司。」
從優秀到卓越讀後感
作者 趙紅梅 吉姆柯林斯寫的 從優秀到卓越 該書建立了乙個追求卓越的框架，把那些經得起時間考驗的原則描述的簡潔明瞭，讀後頗有感觸，深受啟發。讀完後我發現自己喜歡上這本書，喜歡並極度認同這本書所闡述的研究觀點，以致受這本書的影響準備去找 基業長青 這本書來看。卓越是一種挑戰，永遠不會有終點的挑戰！就像...
《從優秀到卓越》讀後感
從優秀到卓越 是美國超級暢銷書 基業長青 作者吉姆.柯林斯的力作，被亞馬遜網上書店譽為 2001 年最佳商業書，上億美元也買不來的研究成果 柯林斯和其研究團隊對 1965年以來 財富 雜誌歷年的500 強企業進行了規模巨大的調查研究，篩選出 11家取得巨大成功的卓越企業，並與未能實現跨越的公司進行對...
《從優秀到卓越》讀後感
二 卓越公司的文化是一種訓練有素的文化，具體表現在這些企業擁有訓練有素的員工 擁有訓練有素的思想和訓練有素的行為。達到卓越的公司會無需等級制度 無需層層設定科室 無需過多的行為控制。在我國目前的企業狀態中，能夠達到 卓越 者實為鳳毛麟角，我覺得，在現今的經營條件下，優秀的企業要走向 卓越 最重要的條...