目前，中國白酒業市場發展迅速，無論是在國內還是在國際都具有一定的知名度。但是在白酒行業，無論是基層的一線營銷，還是高層的營銷管理工作，傳來最多的聲音是營銷工作之難。基層一線營銷工作難的是在銷量上做到規模，而高層營銷管理工作之難是把銷量做到規模的市場持續下去，長盛不衰。
怎樣正確把握白酒在兩個市場的差異，準確洞察白酒兩類消費者的心理應該是制定廣告策略、定價策略是白酒營銷的重點之關鍵。
消費者追求個性，追求品位的休閒主義，白酒消費存在攀比效應，**相對較高、文化內涵深厚、市場知名度較高的產品成為首選。現在很多白酒品牌大批規模銷量的市場起來又倒下，市場銷量做到規模後頃刻間猝死。從酒企經營的角度，痛惜投入沒有得到收穫，從營銷管理的角度，扼腕於戰地的痛失。
無論是行業巨頭企業，還是極具發展潛力的後起之秀企業，也在市場銷量做到規模之後，迅速翻船，企業隨之失去活力而退出發展的舞台。那麼，做到銷量規模之後究竟應該怎麼辦？
把市場銷量做到規模，這個過程是個投入的過程。在激烈的市場競爭中，面對自已空白的目標市場和薄弱市場，無論是一線的營銷人員還是高層營銷管理者，甚至企業的老闆，只有乙個信念，就是把市場做起來。而「做起來」就意味投入費用，產出銷量。
銷量就是以政策支援為前提的營銷工作。因此，當企業把市場銷量做到規模時，也是企業在這些市場利潤回報最小時。從投資到收益的角度講，這個時候應該轉入收穫期。
銷量做到規模之後，市場營銷策略和方法必須轉換，明確企業在這些市場的核心工作是強化企業利潤收穫，借助銷量勢能來完成企業的階段性利潤收穫。
強化利潤的手段可以有三種策略：
一是減少人工費用，讓這些市場的人員重新調整到其它市場工作；
二是減少投入費用，加大對經銷商的日常工作管理，如送貨及時，自主開發網點，加大通路上的存貨量等等，以期讓做到的規模銷量持續更長時間；
三是強化產品組合，豐富產品品項，讓客戶利用銷量規模帶來的網點數量規模、通路接貨量規模、鋪貨推廣的易接受度等資源和優勢，強化市場的銷量規模穩定。
通過上述工作，延長企業的「少投入多產出」收益時間週期。
銷量做到規模之後，應當以強化市場營銷資源的管理為手段，來確保經營成果最大化的工作。
企業市場銷量做到規模，從某種意義上說是個經營增長性工作，經營的目標是銷量增長，即通過市場內部資源的開發和運作，企業實現了市場銷量規模化產出，這時的營銷工作必須隨著企業經營的主題變化而變化。
企業做到銷量規模是一種經營成果，保證這種經營成果的最大化，主要靠營銷管理。經營是尋找增量，管理是確保增量的存量，即管理是為了確保經營成果的最大化。
所以，企業要想讓銷量規模之後的市場經營成果最大化，必須靠強化管理，沒有管理的銷量規模本身就是一種風險，對這一點的忽視也是許多企業丟失銷量規模市場的主要原因，這是營銷管理失敗的乙個通病。
要想讓銷量做到規模的市場能夠穩定、健康、持續，營銷管理者必須對這些市場的產品、**、通路、**、經銷商、營銷人員及其工作強化管理。
中國短命的酒企，大多是沒有戰略目標和戰略步驟的企業，或者是戰略目標與戰略步驟不對稱的企業。企業營銷工作的失敗，大多是缺少市場戰略眼光和市場戰略目標。
市場從沒有銷量到做到銷量規模，可以視為乙個營銷戰術實施的過程，而讓銷量做到規模的市場穩定、健康持續就是乙個戰略。但事實上，無論品牌企業還是中小企業，在這一市場的質變過程中，營銷工作根本沒有發生任何變化，大多是涸澤而漁，把銷量進行到底。結果，導致大批銷量做到規模的市場因「短視性營銷」而失敗。
怎樣在銷量做到規模之後，定位自已的戰略目標，構築自已的核心競爭優勢呢？
首先，要推進戰略性品牌建設工作。提出戰略性品牌建設，很多企業不以為然。那些已經成領導或強勢品牌的企業認為此舉多餘。
但現實中，不是百分之百的消費者、經銷商都接受認可你的品牌。中國品牌企業中，尚沒有一家的品牌做到「無人不知，無不不曉」的強大階段。中小企業對品牌建設更是「苦顏」相對，他們認為做品牌是「富人」的事，與自已無干。
這種品牌「漠然症」和「恐懼症」者，沒有認識到無論多麼高明的專家、教授都是從牙牙學語開始的，無論怎麼強大的品牌，都是從乙個符號開始，因為品牌是積累起來的。中小企業銷量做到規模之後，必須進行品牌建設，只有這樣才可能建立自已的區域品牌，否則，既會造成銷量做到規模的市場丟失，又會為企業的「短命」埋下禍根。
其次，做到消費引導，產品領跑。「行業巨頭企業是行業標準的制定者，是市場遊戲規則的設定者」這已是乙個不爭的事實。凡是做大做強的企業首先都是消費引導，產品領路的企業。
企業做到行業巨頭之後，沒有履行「消費引導，產品領跑」的「大哥」職責，導致企業「人仰馬翻」的案例舉不勝舉。無論是大企業或者是中小企業，在做到銷量規模後，都必須在一定的範圍內做到「消費引導，產品領跑」，否則，難逃市場出文章**華夏酒報現「荊州之失」的局面。沒能做到「消費引導，產品領跑」的規模銷量市場也必然會出現後來者居上的局面。
一是市場營銷工作轉型，從關注競品通路銷量，提公升到關注消費，研究消費；
二是依據消費變化的趨勢，創新產品，在銷量做到規模的市場，不斷完善產品結構和產品組合；
三是做到標桿性產品領跑的同時，構築自已產品的核心優勢，建立應對競品的進攻的核心競爭力；
最後，是設定市場競爭的遊戲規則，建立參與市場競爭的門檻，把對手拒之門外。競爭中的長勝將軍是遊戲規則的制定者，最難切入的市場是有競爭門檻的市場。無論哪個層面的企業，在銷量做到規模以後，都要設定市場競爭的遊戲規則，建立市場競爭門檻。
所以，企業必須全面強化戰略能力，構建自已的核心競爭力。銷量做到規模之後的營銷工作，就是用戰略的眼光來構築自已的核心競爭力，或者說是以構築市場核心競爭優勢為手段的營銷戰略。
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