鄭煤集團公司深化內部三項制度改革實施意見
（徵求意見稿）
為認真貫徹落實省委、省**深化國有企業改革的各項決策部署，進一步推進集團公司人事、勞動和分配制度（以下簡稱「三項制度」）改革，根據《鄭煤集團公司全面深化改革工作總體方案》，制定本意見。
一、基本思路
緊緊圍繞鄭煤集團公司戰略定位，按照產權制度改革和完善法人治理結構要求，全面深化內部「三項制度」改革，消除行政化管理，優化人力資源配置，引入競爭激勵機制，推動集團公司改革解困，促進集團公司及所屬企業持續健康發展。
二、改革目標
（一）人事制度改革。通過優化組織架構，推行崗位競聘，完善選任機制等，到2023年底，集團公司管理人員比例控制在4%-6%。
（二）用工制度改革。通過用工機制改革，變革崗位設定，建立崗位合同管理制度等，到2023年底，集團公司在崗職工總人數控制在2.3萬人以內。
（三）分配制度改革。通過強化人工成本管理，落實企業自主分配權，建立市場化工資分配和長效激勵約束機制，進一步理順內部收入分配關係。
三、改革內容
（一）優化組織架構，嚴格編制管理。
1.科學界定集團公司與出資企業功能定位，優化集團公司與出資企業組織架構，集團公司管理層級壓縮到**以內，實現扁平化管理。精減各級各類職能部門，減少管理層級，控制管理幅度，實現職能部門「大部制」。
2.集團公司按照總量控制、放權管理的原則，加強各級機構設定、編制定員巨集觀管理。集團公司全資子公司、分公司、控股子公司按照精幹高效的原則，從生產經營實際出發，科學設定機構編制，負責具體實施。
3.凡涉及增加機構數量和編制定員事宜，各全資子公司、分公司報集團公司審批，控股子公司報集團公司備案，參股子公司由本公司董事會決定。集團公司根據生產經營工作需要，對不適應生產經營活動的機構和編制定員提出改變和撤銷意見。
（二）改革人事制度，實現管理人員能上能下。
1.建立分類分層管理制度。堅持黨管幹部原則與完善公司法人治理結構相結合、組織選拔與市場化選聘相結合、依法管理與充分放權相結合，根據集團公司不同層級，實行選任制、委任制、聘任制不同選任方式。
（1）集團公司重點管理總部機關職能部門正職，全資子公司、分公司黨政正職，控股子公司董事會、黨委會、監事會成員和財務總監，委派到參股公司的股權代表、董事、監事，鄭州煤電公司所屬生產經營單位主要負責人。指導監督控股子公司黨委會、董事會市場化選聘經理層成員。
（2）集團公司授權全資子公司、分公司管理本公司其他班子成員及內設機構中層及以下管理人員。
集團公司控股子公司重點管理本公司經理層成員、內設機構中層及以下管理人員。指導監督其所屬控股子公司（**）黨委會、董事會市場化選聘經理層成員。
（3）集團公司全資子公司、分公司、控股子公司所屬**公司管理其經理層及以下管理人員。
（4）根據管理許可權，集團公司各級黨組織在領導人員選拔工作中要發揮領導和把關作用。各級組織人事部門重點發揮確定標準、規範程式、參與考察、推薦人選等作用。
2.實行管理人員競聘上崗。集團公司總部高管與全體管理人員一律打破身份界限，取消內部行政級別，檔案保留原身份，整體進入集團公司人力資源市場管理辦公室，以3個月為過渡期，薪酬按集團公司統一制定的標準發放，所有管理崗位實行公開競聘，變身份管理為崗位管理。
建立常態化競爭上崗機制，除應由集團公司管理和應由法定程式產生或更換的企業管理人員外，所有管理人員都應實行公開競聘、擇優聘用。各級公司擬定公開競聘工作方案，明確不同崗位的任職條件、職位職責與要求，採取公開選聘方式決定聘任（用）人員。實行管理崗位任期制，管理層崗位任期三年，中層及以下崗位任期兩年，到期自行解除，重新聘（用）任。
3.推行職業經理人制度。實行內部培養和外部選聘相結合，暢通現有各級經營管理者與職業經理人身份轉換通道，把市場化選聘作為產生集團公司及各級控股子公司經理層成員人選的主要手段。
初次任職的經理層成員一般應當通過市場化選聘方式產生，可採用企業內部競聘、行業內公開選聘、市場化選聘方式選聘。職業經理人實行試用期制度。市場化選聘的職業經理人試用期一般為3個月。
試用期滿後，按照管理許可權進行試用期考核，考核稱職者，正式任職，考核不稱職者，予以解聘。職業經理人實行任期制、契約化管理。市場化選聘的職業經理人任期一般不少於一年，最長任期不得超過本屆董事會任期。
任期滿後，自動解聘，由新一屆董事會確定是否續聘。企業董事會與職業經理人簽訂聘任合同，合理確定契約期限、任期目標、考核監督及權利義務等，實行市場化薪酬機制。
4.完善交流、迴避和退出機制。加大重要崗位領導人員交流力度，集團公司全資子公司董事長，分公司總經理（礦廠長），控股子公司董事長在同一職位任職超過3個任期，同時還能任滿1個任期的，應當進行交流；紀委書記、監事會主席、總會計師（財務總監）一般實行1個任期，最多兩個任期必須交流。
集團公司各級領導人員要嚴格執行任職迴避制度，和領導人員有親屬關係的不得在同一單位（部門）擔任雙方直接隸屬於同一領導人員的職務或者有直接上下級領導關係的職務，也不得在其中一方擔任領導職務的單位（部門）從事組織人事、紀檢監察、審計、財務等工作。健全集團公司管理人員問責、解聘（免職）、撤職、辭職、退休和末位淘汰制度，實現管理人員有序退出。
5.建立完善綜合考核評價制度。管理人員的考核評價，分為年度考核評價和任期考核評價。
針對不同型別、不同層次管理崗位特點,重點突出經營業績和履職情況，分類量化考核評價指標。綜合運用民主測評、經營業績考核、經濟責任審計等辦法，確定各級管理人員綜合考核評價等次。建立管理人員考核檔案，考核評價結果作為管理人員崗位去留、收入增減的重要依據。
集團公司全資子公司、分公司、控股子公司領導人員年度考核評價和任期考核評價在集團公司黨委領導下組織實施；；其他**公司領導人員的考核評價由其隸屬的二級公司黨組織負責實施。
（三）改革用工制度，實現員工能進能出。
1.穩步推進用工機制改革。打破勞動用工集中管理模式，將勞動用工權下放到用工單位，由用工單位根據自身實際情況，自主使用人員，拓寬企業靈活用工途徑。
按照市場化管理模式，探索勞務派遣、專案承包和專業化隊伍建設等新的管理方式；按照「老人老辦法、新人新辦法」的用工機制，對現有員工按原有方式進行管理，對新進員工按照市場化方式進行管理，原則上對臨時性、季節性、服務性崗位實行勞務派遣；對技術含量低或效益低的崗位實行專業化隊伍或專案承包。
2.全面變革崗位設定方式。優化人力資源配置，按照行業工效水平和企業實際生產任務量，確定單位崗位和用工總量，實行用工動態化管理；變身份用工為崗位用工，變因人設崗為以崗用人，變分配崗位為競聘崗位。
實行崗位公開透明，競爭擇優上崗的聘用制度。
3.建立崗位合同管理制度。實行「崗位與職責、崗位與效益」相對應的崗位合同管理辦法。
根據崗位的職責、效益、風險等因素，簽訂崗位合同，確定其崗位的工作時間、工作任務（量）及薪酬。崗位合同期限根據本崗位的實際需要確定，合同期內工作任務實行年（月）度量化考核，對考核不合格的，嚴格按照合同約定進行處罰或解聘；2023年原管理崗位人員和地面單位人員的勞動合同全部變更。2023年生產礦井人員實施勞動合同全部變更；被聘用的勞動合同變更為崗位合同，未被聘用的全部進入職工安置服務中心按規定轉崗分流。
4.改革前，對掛名掛靠、頂崗、長期曠工等無正當理由在冊不在崗人員，依法予以清理，依法解除勞動關係。
（四） 改革分配制度，實現收入能增能減。
1.建立市場化薪酬分配制度
（1）工資總額管理。按照「效益決定分配」的原則，完善工資總額決定機制，對各單位工資總額實施巨集觀調控。生產經營契約化管理的單位採用工資總額預算管理辦法,其工資總額與效益、成本等指標掛鉤考核，月度、年度工資向集團公司報備；非契約化管理的生產經營性單位,採用工資總額預算管理和核批制相結合的辦法，隨本單位效益、成本等指標浮動；經費包乾單位、機關處室等非生產經營性單位實行工資總額包乾辦法；參股公司工資總額根據本單位經營業績自行確定，報集團公司備案。
（2）分類設計薪酬體系。以崗位設定為基礎,按照單位內部員工崗位價值、貢獻大小、層級類別等設計薪酬體系。集團公司機關部門負責人及全資子公司、分公司、控股子公司負責人採用年薪制，管理人員採用崗位績效工資制或崗位薪點工資制，一線職工採用計時計件工資制。
特殊人才採用協議工資制或股權激勵制，核心技術人員採用能力工資制、研發人員採用專案工資制。對於非全日制和以完成一定工作任務為期限的用工實行協議工資為主導的薪酬模式；對於可以服務承包的後勤崗位，對外可以依法依規實行工程承包、勞務承包為主導的市場化運作模式，對內可以模擬市場實行內部承包的模式。對長期停產放假單位留守的工人崗位人員在不超現行工資總額的前提下，對崗位進行拍賣，實行工資總額承包的辦法。
（3）職業經理人薪酬管理。對市場化選聘的職業經理人，實行市場化薪酬分配機制，逐步形成與單位負責人選任方式相匹配、與企業功能性質相適應的負責人薪酬管理辦法和業績考核評價辦法。建立科學合理的業績考核評價體系，強化業績考核、責任審計、延期支付、追索扣回等約束機制。
2.創新工資分配激勵機制
（1）推行崗位薪酬差異管理。員工收入要與工作任務、創新管理和小改小革成果完成情況掛鉤分配，隨創效的增加而增加。實施業績考核，根據員工貢獻大小，實行同崗不同薪。
並建立科隊、班組、個人績效考核體系。基層單位作為一級市場主體，負責向基層科隊二級市場主體進行指標分解考核。各二級市場主體負責向**市場主體(班組)指標分解考核。
各**市場主體負責向四級市場主體(個人)指標分解考核。
（2）落實契約單位薪酬管理自主權。按照「多勞多得」原則，實行契約化管理的單位自主制定工資分配辦法，管理團隊以長期激勵為主，其他員工實行短期和長期相結合進行激勵，並與成本、利潤、產品質量等指標掛鉤考核。
（3）建立單位負責人長效激勵約束機制。以契約化管理為基礎，對全資子公司、分公司、控股子公司負責人薪酬設立任期激勵。實行年度考核和任期考核相結合的考核制度，任期考核和任期激勵掛鉤，任期激勵收入根據任期考核、審計評價結果確定。
（4）進一步調整薪酬分配結構。穩步推進薪酬分配結構調整，工資分配進一步向採掘一線及苦、髒、累、險等崗位傾斜，向技術含量高、責任重、高技能崗位傾斜，向企業依賴度高、實際貢獻大的關鍵崗位傾斜。
四、工作要求
（一）加強領導。集團公司「三項制度」改革涉及面廣，政策性強，事關集團公司發展大局和廣大職工的切身利益，必須切實加強領導。各單位、各部門主要負責同志是第一責任人，以對集團公司和職工高度負責的態度，把「三項制度」改革工作抓緊抓好，確保改革工作有序推進、取得實效。
（二）提高認識。要做好深入細緻的宣傳動員，引導職工切實轉變觀念，提高對改革重要性的認識，在思想上正確理解改革、行動上積極支援改革;要正確處理好改革與穩定、眼前與長遠、大局與個人的關係，凡涉及職工切身利益的重大改革措施，都應經職代會討論通過。
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