深化三項制度改革促進企業和諧發展
——關於*******三項制度改革情況的調研報告
*****地處****縣城，始建於****年，****年經國家有關部門批准，上收為*****直屬企業。現有幹部職工**人，下設綜合、財務等五個生產、職能科室。
自上收為***直屬企業以來，*****先後於20**年和20**年進行了兩次三項制度改革。今年2月中旬至4月上旬，***在幹部職工中進行了一次以三項制度改革為主要內容的調研活動，發現我公司的三項制度改革還存在著一些不足之處，在今後的工作應加以克服和完善。
時間和背景：於20**年1月20日開始，至同年6月底結束。第一次三項制度改革是在我公司剛剛上收為直屬企業後不久。
幹部職工都有一種思變的激情，有一種對新鮮事物的嚮往和憧憬，對三項制度改革有一種期盼，期盼通過三項制度改革改變公司的管理，使各項工作步入正軌，使自己的收入有所增加。
全公司改革前狀況：下設職能科室8個，共有幹部職工55人，其中：中層負責人9人；全公司幹部職工工資均按照原來地方企業的標準發放。
本次三項制度改革的目標：將科室精簡為4個，中層負責人精簡為6人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；員工工資由原來的地方模式改為央企的工資組成形式，學習其它單位的改革方案，將員工至科長的工資設6個檔次，每檔設定數量不等的級差。
改革成效：通過五步走的步驟，即：一是宣傳發動、二是制定和確定方案、三是方案實施準備、四是崗位競聘、雙向選擇、五是完善制度、整改提高，歷時**個月，基本完成了既定動作，達到了預期效果。
時間和背景：於20**年3月10日開始，至20**年7月底結束，歷時4個半月。第二次三項制度改革是我公司上收後，經歷了第一次三項制度改革，幹部職工按部就班的工作，沒有了剛剛上收時的狂熱，心理上沒有了激情，部分中層負責人和員工工作出現了懈怠情緒，少數員工思想上不思進取，人心有點渙散，有必要進行一次人員調整和心理警示。
全公司改革前狀況：下設職能科室4個，共有幹部職工58人，其中：中層負責人6人；全公司幹部職工工資均按照第一次三項制度改革後的模式發放。
本次三項制度改革的目標：為理順業務關係，加強內部監控，將科室由4個擴充為5個，將業務工作職能從倉儲科分離出來，單獨設立業務科；中層負責人從6人增加至9人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正、副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；工資組成方式按第一次三項制度改革模式不變。
改革成效：本次三項制度改革，科長進行競聘，副科長由聘任的科長提名，報黨委審批；員工崗位雙向選擇中，有2名員工落聘；有1名科長未被聘用，被提名任命為副科長。通過這次三項制度改革，提高了幹部職工對三項制度改革的認識，在一定程度上實現了「幹部能上能下，收入能增能減」的要求，調動了幹部職工工作的積極性。
通過調研，發現我公司三項制度改革存在以下不足。
1、改革前沒有分層次對幹部職工進行訪談，收集來自不同層面的意見和建議，也就是沒有進行深層次的調研。
2、所有崗位沒有形成《崗位說明書》，只簡要的給出了崗位的基本要求和職責。
3、沒有形成行之有效的績效考核制度。
薪酬管理沒有徹底打破平均主義和「大鍋飯」的觀念，在一定程度上不能形成多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配體制（這一點與績效考核有關）。
將三項製革措施看成了企業對人員管理的****，認為只要三項制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽視了思想政治工作和員工的職業道德教育。第一次三項制度改革後，很多中層以上負責人有這種錯誤的認識，放鬆了企業的內部管理，在一段時期內造成工作出現了被動局面。
在三項制度改革中出現了搞「小幫派」、「小團體」的情況，個別的還存在告狀和打擊報復的現象，造成內部不團結。如：第一次三項制度改革時，為了打壓競爭對手，有人寫信告狀，在幹部職工形成了很不好的影響；還有個別參加正副科長崗位競聘的人員，組織「小幫派」為自己拉票，以求員工投的票數高，當上科長或副科長。
第二次三項制度改革有2名員工在雙向選擇中落聘，落聘後其本人對自己過來的工作、學習和生活中存在的不足有一定的認識。我公司是乙個小企業，在地方上生存，幹部職工都是本地人，真正按照三項制度改革的要求將落聘人員辭退，那要得罪很多人，對企業今後的影響也比較大，經企業黨委研究並與相關科室負責人商討，在2名員工落聘2個月後，安排其上崗。從這件事上反映了企業在三項制度改革中，難過「人情關」。
三項制度改革是一項系統工程，是轉換企業經營機制，建立現代企業制度的重要手段，是調動廣大職工積極性的基本方法，涉及企業的每一位幹部職工。要做好這項工作，我們要提前做好以下幾方面的工作，首先，要吃透精神。是要對上級的檔案進行認真學習，認真領會其精神實質，要提高班子成員（或改革領導小組）對三項制度改革重要性的認識。
其次，要做好調研。要開展深入細緻的調研工作，要根據企業的實際情況，列出企業現有高、中、基層管理人員，重要技術人員，特別培養人員，特殊情況人員等，爭取全面訪談。訪談要大面積鋪開，以確保幹部職工都認為自己的意見有人聽取。
要了解員工對這項工作看法，對這項工作的要求，調研的過程本身也是一次思想動員的過程，更是一次改革精神的宣傳過程，通過調研掌握第一手資料，為今後出台改革方案奠定基礎。其三，要設計好改革方案。根據調研的情況，設計出初步的改革方案，並將方案持續地在企業中層以上進行研討和不斷完善。
這個階段的方案主要包括四個部分：第一部分是組織機構設計。包含《組織機構改革說明》、《組織機構優化方案》、《組織機構定崗定編》、《崗位說明書》等檔案；第二部分是薪酬體系的設計。
包含《薪酬管理制度》、《獎金分配制度》、《薪酬改革前後變化說明》等檔案；第三部分是績效考核設計。包含《績效管理制度》、《績效考核標準》等檔案；第四部分是改革實施的相關檔案。包含《競聘上崗實施方案》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安置管理辦法》等檔案。
其四，要得到上級和員工的支援。要將各種方案檔案向上級主管單位匯報，得到上級的批准，同時，將獲得上級批准的方案交企業職工代表大會或職工大會討論通過。做好了這一點，就說明了我們的方案既符合政策的要求，又體現了民意，才能真正實施。
其五，這是一點建議。條件允許的話，可以聘請諮詢公司（或顧問），幫助我們按上級檔案精神設計改革方案和程式，少走一些彎路，避免一些矛盾。
任何一項制度都不是萬能的，三項制度改革也不是「****」，可以解開企業內部管理上所有的結，不要錯誤的認為三項制度改革搞好了，其它工作也會跟著搞好。三項制度改革只是一種手段，只是改變企業原有的用工形式和分配機制，可以促進企業發展，激勵員工奮進，並不能替代企業內部的其它管理工作和員工的政治思想、職業道德教育。
當幹部競聘上崗，員工雙向選擇結束後，也標誌著三項制度改革告一段落，這只是幹部任免方式和用工形式上的變化，而真正要體現三項制度成功與否，關鍵是要看幹部職工是否是在既有壓力又有動力、充滿生機和活力的經營機制下工作，要看企業通過三項制度改革後，是否還保持穩定。要做到這一點，重要的是建立完善的績效考核體系，不斷優化激勵機制。
績效考核涉及的內容多，面也比較廣。第一是要分層次考核。即：
中層以上負責人和員工，要分別進行考核，除了對個人進行考核外，對科室工作也要進行考核，這是衡量乙個科室負責人工作能力的重要依據；第二是要合理設定目標任務。年度、季度或月度的目標任務不能過高，也不能過低，要使幹部職工通過努力能夠完成目標任務，得到應有的回報；第三是要科學制定考核標準。考核標準要公正、公平，標準如果不公正、公平，考核的結果很可能會與實際有偏差，這就失去了考核的意義，也使幹部職工對考核的作用產生懷疑，考核就難以達到預期效果，失去公信力；第四是考核彙總後獎懲要兌現。
這也是績效考核的關鍵，獎懲必須兌現，如果有一次獎懲沒有兌現，下一次的獎懲就同樣兌不了現，因為我們的獎懲面對的是公眾，而不是個體。領導的公信力和考核的嚴肅性就在這裡體現。
三項制度改革結束後，要將所做的工作進行總結，對存在的的問題進行分析，找出解決問題的辦法，這也是三項制度改革的繼續。對改革中形成的各項制度、方案、措施，要加以整理、歸類，並根據工作實際進行完善，有的制度是可以長期應用的，如：《競聘上崗實施細則》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安置管理辦法》、《薪酬管理制度》等制度，在公司今後的實際工作中是可以繼續使用的，不能因為這次的改革結束而廢止，要通過完善這些制度，建立企業三項制度改革的長效機制。
改革不是一蹴而就的，加強管理是企業永恆的主題。隨著時代的前進，在制度執行過程，難免會出現一些新的情況，新的問題，如果我們不因時而變，因事而變，就容易造成管理工作的滯後，就將一事無成或最終導致改革失敗。
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