許鴻《戰略管理—競爭與全球化》一書分為戰略管理的投入、戰略制定、戰略執行這三大部分，作為戰略管理的投入部分，書中第
一、二、三章對戰略管理的內容，企業外部環境與內部組織進行了重點分析，具體闡述了為何制定戰略、如何制定戰略、戰略規劃、戰略執行以及追求戰略競爭力、獲取超額利潤。這些介紹讓我對公司戰略有了進一步的了解，並對如何制定本公司的戰略及戰略執行等來提公升公司價值有了更深入的思考。
戰略管理過程是一家公司想要獲取戰略競爭力和獲取超額利潤而採取的一整套約定、決策和行動。在此過程中，這家公司第一步要對其所在的內外部環境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力—戰略輸入要素的**。借助這些資訊，公司能夠形成願景和使命，並制定其戰略。
執行戰略的過程就是公司為獲得戰略競爭力和超額利潤而採取的過程。有效的戰略行動整合了戰略規劃和執行，並且會有期望的戰略產出。這是乙個動態的過程，因為不斷變化的市場和競爭結構與公司持續發展的戰略輸入是一致的。
企業的外部環境充滿挑戰且錯綜複雜，由於外部環境對企業業績的影響，企業必須通過有效的外部環境分析：掃瞄、監測、**和評估去分析且發現外部環境中的機會和威脅。外部環境分總體環境、行業環境、競爭環境。
與總體環境相比，行業環境對企業的戰略行動有更直接的影響。競爭的五力模型包括：新進入者的威脅、**商的力量、買方的力量、替代產品和現有競爭者之間競爭的激烈程度。
通過研究這些力量，企業在行業中找到這樣乙個位置，要麼能以對自己有利的方式影響這些因素，要麼能保護自己免受這些力量的衝擊，從而增強獲得超額利潤的能力。
在對內部組織進行分析時，企業應當越來越多地利用一種全球性的思維模式。如果企業中到處湧現具備全球性思維模式的人才，那麼它就擁有了一種全球市場中長期競爭優勢的重要**。另外，對內部組織進行分析還要求特定的評估人員對企業管理者創造出來的資源組合，以及異質性資源和能力的組合進行全面考察。
每個企業都至少擁有一些其他企業不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能促使企業發展出自己的核心競爭力或競爭優勢。如何幫助企業識別並建立核心競爭力？
第一種工具是企業可以用可持續競爭優勢的四個標準：有價值、稀有、難以模仿、不可替代，來判別那些資源和能力可以為企業提供核心競爭力。第二種工具就是價值鏈分析。
價值鏈表明了乙個產品是如何從原材料階段轉移到最終客戶手中的整個過程，它可以被分解為主要活動和輔助活動。通過研究與主要和輔助活動相關的技能，企業可以了解其成本結構，並找到創造價值的行為方式。當然，如果企業的主要活動和輔助活動都不能創造價值時，企業就必須考慮外包。
公司的戰略有業務層戰略和公司層戰略，所有的企業都需要業務層戰略，然而並非所有的企業都需要公司層戰略。。業務層戰略指出了公司必須作出的關於打算如何在獨立的產品市場競爭中的選擇，這些選擇非常重要，因為長期的業績與公司的戰略息息相關。由於在全球經濟中競爭的複雜，要作出這些選擇是非常困難的。
業務層戰略有五種型別，分別是成本領先、差異化、聚焦成本領先、聚焦差異化、整體成本領先/差異化。每一種業務層戰略都可以幫助公司在乙個特殊的競爭環境範圍內建立並開拓一項特殊的競爭優勢。顧客是成功的業務層戰略的基礎。
在涉及顧客的時候，企業同時會考慮三個問題：誰、什麼以及如何做。這些問題分別涉及要服務的顧客群、企業將會滿足的需求，以及公司用來滿足顧客需求的核心競爭力。
全球經濟範圍內不斷增加的細分市場為企業創造了識別更多獨特顧客需求的機會，它們可以選擇一種業務層戰略來滿足顧客需求。公司層戰略尤指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行為。企業實施公司層戰略主要是為了提高公司價值。
除非公司能在多個業務中產生範圍經濟或財務經濟，或者加深多元化能增強市場影響力，否則公司更願意選擇單一或主導業務的公司層戰略來尋求多元化的發展。企業的公司層戰略從中度多元化向高度多元化轉變時，範圍經濟和市場影響力可能是為其創造價值的主要因素。相關多元化公司層戰略能幫助企業通過行為共享和傳遞核心競爭力來創造價值。
通過有效的資源配置或重組目標公司的資產並對其進行嚴格的財務監控，是成功實施非相關多元化的兩個途徑。公司實施非相關多元化關注於獲得財務經濟性。管理者在制定企業最佳層次的多元化戰略決策時，必須同時考慮企業的內部環境和外部環境。
內部環境是多元化方向的決定因素，但外部環境也可能會影響到公司的多元化水平，如未曾預知的競爭對手的威脅。
有了良好的公司戰略，就需要有良好的機制來保障戰略得到有效的執行。公司治理是公司利益相關者之間的關係，它決定了公司的方向，並控制公司的業績。公司如何監督和控制高層管理者的決策及行為影響到戰略的實施。
將管理者決策和公司股東利益統一起來的公司治理機制有助於為公司創造競爭優勢。德國、日本和中國的公司治理結構互不相同，也不同於美國的結構。美國的公司治理機制歷來關注股東利益的最大化。
在德國，作為利益相關者的雇員對公司治理有很大的影響。相反在日本，直到最近股東在監督和控制高層管理者方面還是幾乎不起作用。不過，日本公司現在正受到激進主義股東的挑戰。
中國的治理機制還很年輕，在很多方面都借鑑了美國的治理機制。有效的公司治理機制應保證所有利益相關者的利益都能得到滿足，包括資本市場的利益相關者、產品市場的利益相關者和組織內部的利益相關者。只有當他們的利益都得到基本滿足時，公司的長期戰略目標才能實現。
有效的公司治理機制還能在戰略的制定和實施時促進倫理行為。
公司的組織結構就是從總體上決定一家公司會做什麼及如何做的正式的組合配置方式。戰略控制和財務控制是組織控制用來支援戰略實施的兩種主要控制方式。通過職能型結構實施業務層戰略。
成本領先戰略需要乙個集中化的職能型結構-強調製造和過程的效率。差異化戰略的職能型結構對涉及分散經營的組織實施相關決策，尤其關注營銷。小公司一般運用聚焦戰略，直到公司根據產品或市場多元化之前，該戰略都要求乙個簡單結構。
不同形式的多部門結構要求與之匹配的戰略也有所不同。用於實施聯絡型相關戰略的業務單元形式在多元化的公司內部建立了各個利潤中心，中心由提供相似產品的部門組成，各個利潤中心之間相互獨立。用於實施非相關多元化戰略的競爭形式的組織結構實行高度的分權，不運用整合機制，而是運用客觀的財務目標來評估各部門的業績。
通過全球地理區域結構實施的多國化戰略強調分權化，在各個國家或地區執行不同的職能行為。多國化戰略，作為公司尋求本土響應的跨國戰略和全球效率的全球化戰略，是通過混合結構來實施的。此外，高層管理者對戰略的執行亦非常重要。
高層管理者是公司建立和開發競爭優勢的重要資源，這些戰略領導者還可能是競爭優勢的**。
本書所研究的戰略管理過程要求以規範的方法來創造競爭優勢。這些方法為21世紀的公司提供了創造戰略競爭力和獲取超額利潤的路徑。掌握這一戰略管理過程，有助於個人及公司的發展。
乙個成功的模式必然要構建乙個多贏的生態系統，沒有乙個千篇一律的戰略，適合自己的才是最好的。
戰略並不意味著商業經營要趨向僵化，與之相反戰略創新價值巨大。在當今多變環境中一些優秀的戰略專家通過聯盟、內部創新和國際化創業和其他多種方式保持著戰略的選擇性、開放性和靈活性；戰略也不是只能處理不可知的、較遠的未來。合適的戰略生命週期最近幾年已經變得越來越短，過去的戰略一般有5至10年的時間跨度，現在2到3年時間跨度的戰略會更加合適。
在任何情況下，戰略都是評估現在的狀況和未來的可能性並做出今天的最佳決定而不僅僅是**未來。戰略更不是靜止的，它逐漸演變並根據基礎變化而調整，一些未被設想的機會不能因為它們在戰略要素之外就被忽視。
閱讀和學習本書後最大的收穫便是：自己不再將自己的任何企業管理上的想法都稱之為戰略，因為戰略不僅僅是計畫，它更是有意識的、有遠見的和整體性的選擇。公司的領導能力是不能被計畫的，但它也不可能在缺乏巨集大和深思熟慮的志向的情況下出現。
因此，學習和領會本書的精髓，可以幫助我們走上戰略管理的正確道路。
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