目錄：一、 前言
二、 術語和定義
三、 特別說明
四、 應用範圍
五、 各崗位勝任力模型
六、 各崗位勝任力標準
人力資源部：白遠平
一、前言
新經濟時代，人力資源管理將面臨一系列的社會經濟變化，公司的財富更加依賴於其員工所具備的勝任公司發展需要的能力，。可以說，新經濟時代的人力資源管理就是員工勝任能力資源的管理。
乙個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個企業達到預定的發展目標。勝任力對於預定目標的影響是可以衡量的，企業可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。勝任力一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達到勝任力的要求。
也許兩個企業可能在財務結果（同時也包括員工成長以及客戶發展結果）上非常相似，但是他們獲取這些結果的方法則完全依賴於根據其戰略和企業文化設定的勝任力。
隨著企業管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都將隨之改變。勝任力的變化程度，將隨著人們在不同的年齡、階段、職涯層級、以及環境等而有所不同。
員工個體所具有的勝任特徵有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特徵，企業需要根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特徵，並以此為標準來對員工進行挑選與培養。
針對阿龍公司，聚成公司專家組依據前期的調研結果，通過運用勝任特徵模型分析法提煉出了能夠對員工的工作有較強**性的勝任特徵，即員工最佳勝任特徵能力，並結合企業現狀與未來發展目標制定了阿龍公司員工勝任力標準。
二、術語和定義
「勝任力」是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特徵，它可以是動機、特質、自我認知、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特徵。
● 動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭；
● 特質——某人所具有的特徵或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；
● 自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；
● 知識——某一職業領域需要的資訊（如人力資源管理的專業知識）；
● 技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；
● 社會角色——個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）。
「勝任力模型」是指構成每一項工作所必須具備的勝任力總和。乙個完整的勝任力模型，通常包含了乙個或多個群組，而每個群組底下又包含了若干個勝任力特徵，且每個勝任力特徵都有著乙個描述性定義及3～5級行為描述或在工作中可以展現出這個才能的特定行為。
構成勝任力的特徵有三個重要特性：
● 與工作績效有密切的關係，甚至可以**員工的未來工作績效；
● 與任務情景相聯絡，具有動態性；
● 能夠區分業績優秀者和業績一般者。
三、特別說明
不同企業由於所從事的行業、特定的發展時期、業務重點、經營戰略等的差異，對人才素質的要求是不同的。在同乙個企業裡，不同的職務、不同的崗位對人才素質也有不同的要求。針對阿龍公司具體情況，聚成專家組將其所有崗位需具備的勝任能力分為如下三方面：
全員核心勝任能力：是公司價值觀、文化及業務需求的反映，是針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用於組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位均適用。
序列通用勝任能力：是依據員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業知識、技巧及能力。在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。
序列專業勝任能力：在某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的技能。
四、應用範圍
「勝任力模型」在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、招聘任用、報酬晉公升、考核評估、培訓發展以及人員激勵等方面提供了強有力的依據，並將發揮重要作用，如下圖所示：
1、勝任能力模型在工作分析中應用
傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特徵及行為，結合這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效**性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。
2、勝任能力模型在招聘與任用中應用
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是乙個重大的失誤與損失。
相反，基於勝任特徵的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為複雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特徵模型在**優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。
根據不同層級崗位要求的勝任能力，有針對性地開發結構化面試題庫，設定有效的問題。在面試過程中通過考察應聘者是否具備崗位勝任能力模型所要求的關鍵行為，從而提高招聘的成功率。同時，勝任能力評估結果還可用於對現有人員的調整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達到人崗匹配的目的。
3、勝任能力模型在績效管理中的應用
勝任特徵模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證並且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特徵模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。
傳統的績效管理僅包括業績的考核，可能還會有部分對工作態度的考察，但乙個完整的績效管理在業績考核外，還應該包括勝任能力考核，包括態度、知識、專業技能等等。通過對員工能力的考核，引導員工培養企業發展所需的核心專長與技能，從而保證企業的永續發展。
一旦勝任力是根據企業的結果導向選擇的，那麼按照勝任力的要求評價員工的績效並據此進行激勵和開發就能引導企業向既定的方向發展，實現其戰略目標。
4、勝任特徵模型在培訓與發展中的應用
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。根據各專業序列勝任能力模型建立後，企業可以通過對員工的實際能力與勝任力模型的要求進行比較，發現每乙個個體的能力優勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然後有針對性地制定能力培養發展計畫，有的放矢突出培訓的重點，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，以各種培養手段提高個體乃至組織整體的專業能力。
通過專業序列勝任能力體系，改變公司目前的單一行政道路的現象。建立乙個序列內的專業發展階梯，並且明確每一發展階段對勝任能力的要求，只要達到了能力要求，就能夠進入相應的職位階梯。同時建立不同專業序列之間的發展通道問題，從而有效的吸引、保留、激勵員工。
為企業創造更多的效益。
5、勝任特徵模型在薪酬管理中的應用
薪酬的影響因素包括崗位、能力、績效三方面。崗位的市場價值和內部價值評估決定了崗位所處的工資浮動範圍，績效決定了個人績效工資的多少。能力高者在擔任了不同級別的崗位後，這樣崗位基本工資所處的區間範圍相應就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區間內的哪個點上，也會與其能力差異關聯。
通過建立與專業發展序列相對應的基於能力的薪酬管理體系，並輔助以績效管理，從而有效的激勵優秀員工。
6、勝任特徵模型在員工激勵中的應用
通過建立勝任特徵模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地採取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提公升企業的整體競爭實力。
五、各崗位勝任力模型
1、全員核心勝任能力
2、序列通用勝任能力
● 人力資源部（包含行政人員）
● 工程部
工程人員
研發人員
● 生產部
● 市場部（包含業務人員、銷售人員）
● 財務部
● 品質部
● 採購部
● 倉管部
注：內部客戶指公司其他部門員工，即企業內部各部門、員工之間互為內部客戶。
3、序列專業勝任能力
● 總經理
● 部門主管
六、各崗位勝任力標準
在勝任力模型系統中，每一勝任力特徵均分為3-5個等級（本專案界定為4個等級），各等級的行為描述如下表所示，根據聚成公司專家組的調查、分析、研討，認為阿龍公司目前除個別崗位人員的勝任力接近標準，多數人員的勝任力狀況與企業發展要求不符，有待進一步提高。
基於勝任力模型的員工培訓管理探索
作者 吳小芳 中國電力教育 2012年第30期 摘要 企業發展的關鍵在於人才，而從現有人力資源中發掘 獲取人才的關鍵在於培訓。從 勝任力 這一視角出發，對於企業如何進行培訓管理體系和制度建設進行探索和思考。關鍵詞 勝任力 人力資源 培訓 作者簡介 吳小芳 1971 女，山西太原人，國家電網公司山西省...
如何保證勝任力模型的構建與應用
有的公司不願意建立勝任力模型，因為這需要投入巨大的人力 物力和資金，建模過程需要廣泛的資源支援。有的公司花大價錢請諮詢公司幫自己建立勝任力模型，但是人力資源部門對其應用僅停留在發工資 記考勤上，建立的模型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司在應用模型去評價員工的時候，不能統一評價標準，使得結果存在極大...
勝任力模型實踐報告
勝任力模型構建方法 一 行為事件訪談法 1 bei訪談法 是指以獲取有關被訪者行為事件為主要目的的訪談方法。bei訪談法關心的是被訪者 如何表現的 以及 採取了哪些行動 這是bei訪談法和其他訪談法的最大區別。通常情況下，訪談者應該避免充當 情況調查員 醫生 學者 算命先生 推銷員這五種角色。2 s...