在企業人力資源管理過程中，培訓需求的準確性、公司培訓計畫的及時性和有效性等方面或多或少都有需要提高的方面。如何選擇培訓物件和對應的培訓內容，並且在紛雜的培訓機構當中，如何有針對性地就公司員工的現有狀況選擇有效的培訓，成為諮詢者關注的主要問題。
在以效益為先的戰略前提下，很多企業忽視了培訓體系在人力資源管理方面的力量。著名的企業管理學教授沃倫貝尼斯曾經說過：「員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。
」越是在組織轉折的關鍵時刻，越能在卓越的企業身上看到這種戰略投資的遠見和價值。企業需要提公升對員工培訓的重視，不僅是企業自身發展的需要，也是員工成長的需要。
基於什麼建立培訓體系呢？員工作為組織的最小單元，其日常的工作行為構成了組織的績效表現。無論是基於績效、職業生涯或是職位要求，都不能從根本上奠定組織培訓體系的建立，他們只是為培訓需求的確認提供了基本的輸入。
如何更加清晰地呈現「真實」的員工，衡量其知識、技能、職業素養等方面的「工作能力」，成為設計有效的與之相輔相成的培訓體系的前提。在這個方面，勝任力模型提供了整合所有人力資源功能和服務的通用工具與方法，可以幫助組織在未來的更具挑戰的年代中工作效率更高，因此它成為我們「起步」的原點。
那麼，何為勝任力？勝任力是乙個組織為了實現特定的戰略目標，對其成員為達成優秀績效所應具備的核心的知識、技能、個性特徵等的綜合要求，即冰山模型中的外顯部分+內隱部分。無論如何定義勝任力，都離不開如下特徵：
◇是造成工作業績優劣的原因
◇包含知識、技能與職業素養三大要素
◇強調深層次的特徵
勝任能力模型是對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。在勝任力模型中，通常將勝任力分為核心勝任力和專業勝任力兩大類。核心勝任力是指針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，適用於組織中所有的員工，無論在何種職位，它針對組織中所有員工。
而專業勝任力是指根據員工所在的職位群，或是部門類別不同而需要的專業知識、技巧及能力，它是針對某一具體組織職能工作者的要求。組織需要根據「人員—職位—組織」相互匹配的原則，從組織的願景、使命、目標和戰略發展要求出發，對不同職位的勝任力要求做出全面細緻的分析與描述，以保證勝任力模型滿足組織需要的要求。
勝任力模型的構建可以分以下四步進行：
1.戰略核心能力推導與職位劃分，即將職責與能力要求相近的職位組成的職位群。比如：職能序列→財務、經營等職種→會計、企業綜合管理員等職位。
2.確定建模物件，即篩選重點職位進行優先考慮。對公司戰略實現關鍵流程上的關鍵職位和公司戰略工作群組中的職位為優先物件。
3.勝任力模型建模：依據員工所在的職位群和部門類別的不同，以及為完成某類部門職責和崗位職責，員工應具備的綜合素質的不同，確定專業勝任力和核心勝任力的具體內容。
4.設計勝任力模型體系，即對任職資格管理流程、管理制度、表單及勝任力測評等內容進行完善。
確定勝任力的內容後，還需對其進行定義及具體的等級與行為表現的描述。乙個職位或者職類會由很多能力組成其勝任力模型，就培訓體系的建立而言，可應用勝任力就目前組織內職位的劃分原則，對不同職位群和職位的員工設計針對性較強的培訓內容。而圖1中的培訓需求評估部分，員工現有的勝任力現狀是培訓需求的最直接輸入。
由於勝任力模特中體現的特質可以**其未來的工作表現，所以基於勝任力的培訓課程設計與開發具有良好的系統性、前瞻性和實用性。
那麼，有了勝任力模型為基礎，又該如何建立組織的培訓體系呢？首先，培訓體系的建立需要滿足三個基本需要，如圖2所示：
通過實施培訓體系，提高現有員工的勝任力水平，提公升員工的績效表現，以滿足組織現有的業務需求。與此同時，根據行業與市場的未來發展，前瞻性地為實現未來的人力資源戰略實施奠定夯實基礎。培訓體系的實施也要滿足員工自我發展的需求，提公升其在組織內的職業競爭力。
在以三個基本需要為基礎的前提下，還要明確組織內人事部門、其他各部門以及員工的責任與權利。
培訓內容的分類依據勝任力模型中的職位群劃分，確定與之對應的培訓內容。根據上崗前後，培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓和離崗培訓。崗前培訓的物件為入職的新員工，主要目的是使其盡快熟悉組織文化、結構設定、規章制度、工作職責、工作流程及上下級匯報關係。
就企業而言，通常可將在崗培訓分為管理知識培訓、專業技能培訓、通用知識培訓和態度培訓四類。培訓的形式可以採用授課、拓展、外派脫產以及員工自我培訓等。轉崗培訓的物件為進行了崗位輪換的員工，由於不同職位設計的職責與工作流程有一定差異，對於變化部分的工作內容需要進行短期的培訓指導。
離崗培訓的物件為績效表現待改進的員工，主要針對技能提公升及態度方面進行培訓課程的設計。
具體的培訓實施根據圖1的流程進行，前面已就公司級培訓計畫的制定進行了闡述，這裡主要對培訓的具體實施進行介紹，請參看下圖：
圖3中的培訓組織部門可以是人力資源部也可以是組織內的其他部門，各部門根據部門內員工現有的勝任力水平以及公司當前亟待提公升的專業與核心勝任力，在人力資源部的配合下組織實施培訓。培訓的實施流程中涉及審批與確認行為的，需要設計相應的表單（包括培訓出勤表、請假單、申請表、評估表和培訓合同等），以作為培訓依據，並且在培訓實施後進行資料存檔。存檔內容，可以作為今後制定培訓計畫與培訓內容的原始依據。
企業實施人力資源戰略管理的乙個基礎條件就是了解企業對人力資源素質的要求，通過建立基於企業戰略發展需求的勝任力模型，實現在組織的人力資源現狀和理想的未來之間搭建一座橋梁的目標。經營之神松下幸之助說「培訓很貴，但不培訓更貴。」沒有哪一種力量一定能改變經濟的頹勢，將企業從管理的困境中完全解脫出來。
但是培訓的力量一定是一股不容忽視的力量，而基於勝任力的培訓體系建立將為這股力量積蓄厚積薄發的基礎。
基於勝任力模型的培訓體系設計
從勝任力勝任要素推導出培訓課程，是乙個挑戰性很大的工作，主要原因在於輸入和輸出的資訊量不對等。或者說，單純地輸入抽象的 普遍性的勝任力要素概念，不可能輸出生動的 個性化的培訓課程。要想解決這種資訊不對等，必須從多角度地挖掘勝任力要素的內涵入手，以企業的管理實踐和培訓實際為根基，補充輸入大量的具體資訊...
基於勝任力的培訓體系研究
目錄第1章緒論 1 1.1 研究背景 1 1.2 研究理論基礎 2 1.2.1 勝任力理論 2 1.2.2 培訓理論 2 1.3 研究內容及方法 4 1.3.1 研究內容 4 1.3.2 研究方法 5 第2章基於勝任力的培訓體系研究 6 2.1 基於勝任力的培訓體系概述 6 2.1.1 基於勝任力的...
基於勝任力的培訓課程體系
張曉彤老師稱之為所見過的最全面的培訓課程體系 一 通用管理分院課程設計方案 1 培訓物件 2 崗位分類 3 培訓體系結構圖 4 初級經理人崗位勝任力培訓方案 5 中級經理人崗位勝任力培訓方案 6 高階經理人崗位勝任力培訓方案 7 員工職業化課程設計方案 二 人力資源管理分院課程設計方案 1 培訓物件...