最近，我做諮詢專案時的有個盈利案例：有一家企業，請我做過兩次諮詢專案，所以這幾年發展得非常快。5年前我給它做過一次諮詢專案，企業受益很好，就發展得非常快。
因為它是房地產配套的企業，迅速發展後，企業就新招了很多員工。過去員工少的時候，這家企業發展得還不錯，投資了新辦公樓、新裝置等等。但最近，這家企業的老闆又感覺到有一點帶不動了。
這次企業的老總又請我去做諮詢專案，我說，做諮詢專案的話，我先看看你們企業最近的財務報表。
一看財務報表，我就嚇了一跳，因為企業已經沒有利潤了。在這家企業的財務報表，還發現了乙個問題：每個月的工資都超出很多，工資的提取和銷售收入是有乙個比例的，就是工資、銷售收入比，但它實際上超出得非常多。
這一次，因為新招了很多員工，換了更大的寫字樓，業務並沒有增長多少，新專案弄得太多，這是企業老總明顯感覺到已經帶不動的原因。他跟我說：賈老師，我們想划小核算單位。
劃小核算單位也就是劃小利潤中心，小利潤中心是現在企業發展的乙個趨勢，確實是不錯的。就是說找乙個主管，下面配套幾個員工，或者是幾個骨幹，來做乙個小核算單位。這也是預算管理的核心，叫做利潤中心制。
利潤中心實際上是管理最核心的東西，就是說通過預算中心制把責任分解下去，這個工作需要專人來抓。所以，這個老總又找了乙個人力資源總監來和我對接整個改善的事。這個人力資源總監，有好幾次都問我：
賈老師，你能不能設計乙個公式能夠保證主管利益？比如說，主管工資要比員工的工資高50%等等。我說：
可以，這沒什麼問題，我完全可以保證每乙個部門負責人的工資比其他員工多50%。
但是，後面乙個問題就來了，你既然多拿50%的錢，你能夠多創造多少價值？如果你不能創造更多的價值，你有什麼理由比別人多拿50%的錢呢？我這樣一講，他就覺得劃小利潤中心後，公司好像不守規矩，公司說話不算數，因為過去時按級別拿工資的。
那我就說，怎麼叫公司說話算說？那就是員工，特別是主管首先要創造，才有分享。
從這個企業現在的財務報表來看，他們創造得少，分享得太多了！不光是工資超預算，費用也超預算了，各方面支出都超預算。企業劃小核算單位，就是要保證各個小核算單位能夠自己創造利益，然後才是分享利益。
公司有這個平台，有很好的品牌，老總各方面思想成熟，這是個非常優秀的公司。
因此，如果企業不能從本質上通過預算來構建「創造，分享」這個盈利模式，而是像人力資源總監說的那樣，就要保證員工的工資，保證幹部的收入，否則他們就不幹了。那如果保證了員工、幹部的收入，公司的收入怎麼保證？所以，我跟人力資源總監說，純粹去討論「收入保證」的話題，是沒辦法說服企業的員工和部門經理的。
只有從預算上去設計，把盈利模式設計出來，就一目了然了。
從這個角度來講，企業做全面預算管理就不是財務部門的事。因為財務部門做完核算以後，形成的結果是乙個靜態的東西，或者說是過去的東西，但是我們很多經營管理的東西都是動態的。企業有高收入，員工才有高工資。
那我可以設定乙個工資佔收入比，比如說，員工的工資是企業收入的20%，員工創100萬的收入，就發20萬的工資。
這樣企業就設定了乙個盈利分配模式。如果這樣的設定公司和員工都是認同的，那公司可以發展，員工也可以發展。如果企業沒有這樣的盈利分配模式，在企業劃小核算單位時還按照過去方式討價還價，員工的工資是有保障了，那這個公司可能遲早是要倒閉的。
這就是預算作為一種管理的思想，能夠保證企業的盈利的原因。必須是大多數的員工、特別是高層、中層的管理幹部，要清楚地理解這種管理的思想。所以盈利指標不是財務部門定的，財務部門只是把定的指標通過財務的技術方法形成報表而已。
就拿財務部每個月做的賬來講，其實際業務並不是財務部做的，都是其他部門做完以後，財務部通過報銷審核、記賬、彙總才形成的事後記錄而已。
財務部門在企業的整個預算體系中的，只不過是全面預算管理的支援部門。其實全面預算管理工作，需要由營銷、業務、研發、生產等各部門的來做。一般來說董事長、總經理、乙個或多個副總、利潤中心負責人以及財務總監，由這些人組成的預算管理委員會對預算的編制、執行、控制進行管理，這樣的預算才有效。
參與預算管理的人，就得懂預算管理知識。所以，我花一年的時間來講「引爆企業利潤的12顆核彈」 這個課程，每個月講一課，就是因為我想系統地、全面地培養一批懂預算管理的幹部。
可惜的是，目前有些企業老總，他們總覺得上課短平快，去參加乙個2、3天的培訓，搞乙個什麼拓展訓練，或者搞乙個什麼教練技術，全身出出汗，大家笑一笑，玩一玩，甚至瘋一瘋，回到企業以後，全體員工就容光煥發、幹勁十足了，企業立即就成為乙個優秀企業了——這些都是不切合實際的，其實也是行不通的。
全面預算，要做到全面，首先是企業的全體幹部要參與預算的學習，這是非常重要的。預算管理要做到使企業100%盈利，那幹部首先就要學會預算管理，如果我們根本不會預算管理，想要百分之百盈利，那是不可能的。
其次，全面預算包括企業全方位、全員、全過程的執行與控制。這樣的執行與控制，不是說只有財務部門在控制費用。如果我們企業其他部門的經理不去按照預算執行，不去控制達成目標，那麼全面預算做完以後，也不可能百分之百盈利。
百分之百盈利要花很多的精力，付出很多的心血。
乙個成功的預算，通常會成為預算執行人的目標。當預算執行人認同預算，他就會為預算目標而努力。如果預算執行人將預算視為幫助他們提高工作業績的指導和協調手段，而不是限制他們的工具，那這個預算才能成功地落地。
當然，當預算被看做管理者的一種懲罰工具時，它就不可能為企業帶來任何的預期收益。
可是在中國，很多企業對全面預算還是很陌生的，或者說理解得很狹隘。很多企業常常把全面預算理解為費用預算，如果你把它理解成費用預算，那這個預算就僵化了，這樣給企業帶來的危害是非常大的。所以，有的企業老總會說，預算我們已經做了，但是沒有什麼效果。
為什麼呢？
因為他們的預算只是控制費用，一控制費用，營銷、生產就會跟財務發生衝突；營銷跟財務發生衝突，財務當然束手無策，因為財務又不是業務部門，不直接創造價值，財務只是個核算部門，那營銷肯定就會得到老總的支援。為什麼營銷會得到老總的支援？因為它是為企業創造收入的（雖然不能創造財富，因為企業的財富是：
收入－成本－費用＝利潤）。營銷雖然創造收入，財務卻表示：這個收入根本就沒創造財富。
但是老總不這樣想。老總往往會認為，沒有收入，企業就不能繼續生存了；有收入了，雖然企業虧損，但還可以再維持幾天。因此就形成了乙個誤區，就是預算沒什麼用。
當然，費用預算，有些節約型的老闆還是非常看重的，他們認為財務幫他做了惡人，財務還是有點用的，但還是沒有實際用處，因為企業沒有創收！沒有創收，企業就不能發展。所以說，企業千萬不能把全面預算變成了費用預算，一旦當成了費用預算，我們的企業就走入了死胡同，就走向了僵化。
這樣的企業，離倒閉也不會很遠了。
所以，全面預算必須是業務人員，比如說生產人員、營銷人員、研發人員、人力資源管理人員，是這些業務人員的基本管理工具，而不僅是財務的工具。財務對預算而言，應該說就只有乙個功能，就是像會計核算一樣，通過預算的專業指導，幫助其他部門編好預算管理報表，幫助其他部門理解預算，怎麼銜接和怎麼來做預算差異分析；更多的是為其他部門通過預算作為目標體系來執行的支援。
今天的預算管理，是從最初的計畫、協調、發展到現在的控制、激勵、評價等諸多功能於一體的一種綜合貫穿企業經營的戰略管理系統。全面預算管理在企業內控中發揮核心作用。如果我們能夠做好全面預算，基本上可以保證100%盈利，當然，後面還要做很多事情。
全面預算管理已經打造出企業盈利的方向目標，也就是說，企業已經在「做正確的事」，那這件「正確的事」，我們怎麼來把它做好呢？這就是預算的執行、控制、改進問題了。
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