2005-04-28 11:18:37 **: 新財經
文/陸建
萬科從未想過放棄行業領袖地位。依據銷售1000億、利潤100億、市場占有率3%的目標，萬科對組織結構、發展模式進行了大變革。但王石說，應該是「顛覆」
每到年底，萬科高層們在寫字板上寫下一堆堆的他們認為適當的辭彙，以碰撞出乙個他們認為最適當的，作為下乙個「萬科主題年」的主題。這個慣例已經持續了十年。看他們絞盡腦汁的樣子，內部人形容，「每年主題年的誕生，都是一次痛苦的過程」。
最後，他們說： 2005主題年的核心辭彙就是「變革」了，王石卻毫不猶豫地說：「是『顛覆』！
」開始於2023年的「萬科主題年」，目的是對公司經營管理中的重點環節逐個地進行區域性創新，每年解決乙個問題。從這個意義上，萬科每年都在變革。因此王石說，「顛覆」更能表現萬科2023年變革的決心和力度。
「所謂顛覆，表示萬科要從零開始，就是要『清零』。」 萬科總經理郁亮對《新財經》解釋道。但他更願意表述為「變革」，但這次是「廣泛而深刻的變革」，因為從公司戰略、組織結構、企業文化等各個層面都要變，他預計這次的變革將「對萬科的未來產生深刻的影響」。
管理模式推倒重來
通過組織結構調整和業務流程的重組，保持萬科核心競爭力，保持領先同業10%——20%的距離
「萬科現在是波音747飛機，在高速飛行的過程中，我們需要更換發動機。」 主管人力資源的萬科集團副總經理解凍對《新財經》說出了他自己的理解。
解凍口中的「發動機」指的是萬科的管理體制。
萬科的公司組織結構面臨一場前所未有的大手術。「顛覆」的核心就在這個地方。
新的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。產品線負責從產品的客戶分析，規劃設計，到工程管理，營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排，運營管理，企業發展戰略規劃；管理線包括人力資源、物業、客戶服務、總經理辦公室等；監控線則負責公司的內部審計、風險防範以及黨務工作。
另外董事會辦公室負責投資者關係，**關係和研究工作。
「同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線。」解凍表示。公司專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門。
這為以追求創新而聞名業界的萬科增添了新的紀錄。「據我說知，這兩個部門在國內任何一家地產企業都沒有。」解凍說。
產品研發部主管公司產品的研究和創新。具體說，萬科要學習國外領先地產企業「工廠化作業」的房屋生產方式。「我們是手工作業。
」郁亮說。他認為，如果說手工作業的生產方式在以前國內地產市場的規模下還能適應公司發展的要求，但在未來，中國地產市場規模將大大擴張，公司生產規模要更快地增長，工廠化的生產方式才能使公司具有這樣的增長能力。 「萬科從建立《萬科住宅使用標準》、《萬科住宅效能標準》等一系列的標準開始，拿地、設計、採購到建造等一系列業務流程都為適應」工廠化「住宅生產的要求而進行調整。
如今，標準住宅的4個版本基本成型，已經有超過12個部品實現了工廠化的生產裝配，在住宅效能標準方面的創新超過60項。現在，萬科有幾十項專利正在申報。」解凍說，「據我所知，現在有很多企業，採取的是跟進或者模仿戰術，這樣的競爭策略是不能夠長久的。
企業發展到一定階段，必須要創新。」他認為，在產品的創新和研發方面，國內地產企業有這樣實力的不多。
產品品類部的名字有點費解。解凍告訴《新財經》，這個部門專門研究客戶的需求，工作的目標是按照客戶的需求來確定公司的產品。許多人都聽說過「萬客會」，凡是購買了萬科房產的客戶，都可以成為「萬客會」的會員。
通過這個組織，萬科方便地了解到許多客戶對公司產品的意見，從而使萬科的房產產品從戶型、結構、環境規劃乃至物業管理不斷從細節上改進，積累下來，萬科產品更加人性化，直至成為房產的品牌。不少對萬科有些了解的人都認為，很多同業在這方面同萬科的差距拉得比較開。現在的萬科卻對這個成就有汗顏的感覺。
以前萬科對客戶的分類是按物理性質劃分，比如年齡：30歲到40歲，40歲再到多少歲等；還有按職務，如富豪、白領、**等。產品主要就是高、中、低檔。
國內幾乎所有的地產企業都是這麼個劃分法。
「這太粗糙了！」郁亮說。
「要比我們就同國際的優秀公司比，看看我們的差距有多大？」他說，「差距太大了！」
國際上成熟地產企業有一種「生命週期」客戶分類法，比如首次購房、首次換房、二次換房，還有活躍長者。「所謂『活躍長者』是指年齡在60歲左右，退休了，孩子也大了，但他們充滿活力，需要重新置業。」郁亮解釋道。
萬科的標桿企業美國帕爾迪公司（pulte homes）將生命週期與其他指標綜合起來，把客戶劃分成11個型別，把客戶的真實需求挖掘出來，分別提供不同的產品。「客戶一輩子需要的產品他們都給提供了。」萬科的產品品類部，做的就是這個事。
專案管理部有三部分職責，計畫資訊管理、制度管理和專業管理。如收集各分公司的計畫和專案產品線資訊；制定、發布、監控集團產品線的所有專案管理制度；負責集團內除上海、深圳區域外各分公司的產品線專業技術決策。
2023年3月起，萬科出台了《材料裝置採購規定》，實行集團統一採購的新模式，並引入了"戰略**商"概念。也是這個時候，2023年起開始悄悄運作的行業聯盟——中城房網的北京年會上，萬科積極推動的"十字架構"的大聯盟初現端倪。當時的47家成員單位當中，既有地產商之間的橫向聯盟，也有縱向產業鏈裝置、建材、銀行、保險的聯盟。
儘管他們為始作俑者的「新住宅運動」已鮮有人提起，但在建材採購方面，已經形成了一套以住宅聯盟為主的成熟的網上交易平台。6月底，廣州日立電梯、卜內門太古漆油（中國）、美標（中國）公司、賓士發電機（深圳）公司四家企業成為萬科第一批集團戰略**商。萬科還曾經倡導聯盟地產企業採用「**」方式，以圖進一步降低材料成本。
萬科的產業規模越大，統一採購的講價能力就越強，採購部的重要性也愈加突出。
在運營線上，資金管理中心的職責是對外負責集團間接融資，對內進行專案資金管理與監控。早在2023年下半年，資金管理中心的業務管理許可權就突破本地，開始進行集團內的資金資源整合和監控。憑藉資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益。
正因為此，萬科相繼成為中、農、工、建四大國有商業銀行總行級的重點客戶，其集團集約化的資金管理模式更是被各總行高度認同。最有說服力的證據就是在房地產信貸規模收縮的2023年，萬科反而獲得了歷史上最高的110億元的銀行授信額度。
然而，令業內關注的不僅是萬科的銀行融資能力，還有其融資創新能力。 「融資創新，萬科是引領整個行業的。」解凍說， 現在的萬科不缺錢，但是為了在房地產發展上公升週期進行更多的資源整合，僅靠國內的融資渠道顯然是不夠的。
去年，萬科有三件事情成為行業的熱點。一是9月底萬科成功實現了第二次可轉換債券發行工作，成為中國目前惟一一家發行第二隻可轉債的公司；二是萬科與國際房地產投資銀行（hi）合作，探索出「雙重結構專案貸款」的融資創新模式，且這種創新模式已經在萬科其它專案與境外資金合作中被複製；三是與新加坡**產業投資**合作。由資金管理中心直接負責操作的後兩件事情被評選為04年地產金融大事。
同時，在萬科資金管理中心的推動下，萬科在信託方面的融資，無論是營銷型還是權益性復合信託，均取得市場良好的反映。目前，在萬科的間接融資資金結構中，多元化的融資渠道已經佔到41%的規模。
由於萬科資金管理中心是集團內最先與國際資本合作的部門，因此，在推動萬科提公升專案管理水平方面，起著非常重要的作用。
「監控線，更是將『死後認屍』，變成『事先防範』，這也是跨國公司的成熟模式。」
監控線主要是指審計法務部。監控部門的職責不僅是風險控制，更要把自己的角色定位於乙個挑剔的業主，從這個視角考察公司的樓盤。找出問題，專案公司該改進的改進，該公示的公示。
他們挑出的毛病越多，開盤後客戶能挑出的毛病就越少。去年，萬科在廣州的乙個樓盤開盤前，審計法務部的人員派員考察。他們發現，樓盤邊上有一條公路，平時車流量很小，但再往前走，前方是乙個公共墓園，每逢清明節前後，車流量會比較大。
監控人員當時就要求銷售者向使用者公示。解凍還介紹，「這個專案旁邊有乙個池塘，我們將它修葺得十分漂亮。可是，業主住進來，會以為這個池塘是萬科的，我們也必須公示，明白告訴業主。
這樣，業主住進來就不會說『哎呀，上當了』！我們專門作了一條規定：專案外一公里範圍有可能影響業主生活的問題，我們都必須向業主明確公示。
很多企業認為，專案外面的事情不是我們負責的範圍，但是業主住進來以後就會發現，小區外的很多事情也會對業主的生活構成干擾。像這樣的風險防範，我們有些乾脆寫進合同。」
比起這些林林總總的調整，讓人更想睜大眼睛想看個究竟的是，萬科竟然打破了堅守十年之久的「集權管理模式」。
從2023年開始，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部放在總部。各地的子公司的資訊直接上傳總部，人員、資金、專業性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的物件，但這種集權管理模式卻經常受到業界質疑：
十年集權，固然保證了萬科很多重大決策的順利實施，可是不是也錯過了很多機會？損失了很多效率？萬科是不是本來可以增長得更快？
萬科的解釋也理直氣壯。郁亮曾在另乙個場合說過，萬科的管理目標是「均好策略」，意思是說工作的各個環節像組成木桶的一塊塊木板，不能有明顯的「短板」。當初成立集團的地產總部，就是按照「均好」的目標 「要求所有的專案公司，每個專案都要達到萬科的基本的標準，這個標準是總部制定的。
第二，總部要檢查你是否能做到，你做不到的情況下怎麼辦，總部幫你做到。如果總部也做不到怎麼辦？那專案就不要做了。
」解凍則解釋了另乙個原因，「萬科歷史上是做**起家的，2023年做房地產業，2023年跨地域發展，專家資源只有那麼多，為了便於管理，我們就將優秀的專家資源集中在總部。」
據萬科高層透露，本次組織架構的調整，乙個主要目的就是讓成熟的區域中心享有包括人員安排、投資以及專業化施工等多方面的權利。 「隨著業務的發展，一些地區性的公司開始成熟和發展，比如上海、深圳區域，他們的隊伍越來越大，規模也越來越大，管理越來越成熟，在這種情況下，作為總部，你自然需要放權，畢竟總部對問題的敏感度不如一線。」 不過，無論是郁亮還是解凍，都一口否認調整的原因是由於原來的組織結構存在重大缺陷。
解凍認為，原來的組織結構是適應當時的社會和企業環境建立起來的。
「另外，萬科今年就有40多個專案同時運作，這麼多事情，總部是管不過來的。從這個角度上來講，總部也必須做出調整。調整後的萬科總部做什麼？
要做『戰略總部』，比如創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排。」
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