摘要：人們常常發現，在同乙個專案中，不同的管理人員可以根據其專業經驗和主觀判斷，選擇不同的管理方法。而應用同樣的管理方法，有的管理人員能取得顯著的成績，有的管理人員卻可能導致專案的失敗。
究其原因，是由於人們對問題的不同看法造成的。因此，在專案管理過程中對問題進行分析有助於提高專案管理人員的管理水平和實踐能力，進而產生好的結果。
關鍵詞：專案管理問題分析
一.引言
在專案管理過程中，並不是每乙個出現的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋資訊的基礎上反覆進行分析。管理人員在獲得專案開發過程中輸出的中間結果或最後階段的結果後，都可能改變最初的設想，或收集更多的資訊以修正原來的結果。例如，專案經理在弄清解決方案的後果以前，往往難以有把握地提出某項目標；在獲得某些資訊後有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計畫等。
此外，在專案管理過程中的要重視管理人員和專案發起者之間的溝通和對話。各個管理環節和管理階段都需要專案發起者的建議和判斷。而且，不斷對話意味著專案發起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了專案管理過程，使管理過程獲得支援，從而不至於因阻力太大而失敗。
在實踐中，專案管理人員往往將問題簡單化，他們習慣於對專案中所有需要解決的問題進行精確定義，劃定其各自的邊界並直截了當地讓某些因素嚴格按管理計畫要求發生變化或保持不變。因此，專案管理所面臨的是乙個由事態、組織、人員等因素組成的複雜的問題集合，對問題進行分析尤為重要。
二.問題分析的具體內涵
在專案管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即專案發起者，他對專案管理的結果進行評估；另一種是解決問題者，即專案管理人員，他對專案管理過程負責。相應地，我們可以將專案管理分成兩部分活動，一是分析問題內容，著重從專案發起者的角度弄清該專案需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業角度提出和分析各種問題的解決途徑。
當然，兩者相互聯絡，問題的內容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內容的邊界。
在分析問題階段，我們應對專案中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規定問題的邊界和約束，劃分系統和環境，說明解決問題的對策和資源，並解釋問題內容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關係。此外，在專案管理的實踐中，還需要區分決策者、提出問題者、委託人和系統分析人員。
決策者，能夠採取行動去調配資源以改變專案的內容；提出問題者，是對某種態勢感到不安，領悟到現狀和目標不適應的人；委託人，接受決策者的旨意，委託他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專業人員，應處於不涉及自身利益、沒有偏見的位置。
具體地說，我們把分析問題階段的工作內容概括為5個部分：
1.分析問題的性質和條件
這裡包括兩部分內容：分析問題性質和分析問題條件。分析問題性質主要是弄清各種相關聯問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結構、過程和態勢。
為此，專案管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關的人員進行對話和溝通。可以採用提問單的方式來獲得必要的資訊，比如下列問題：你認為存在什麼問題？
為什麼這是個問題？如何出現的，什麼原因引起的？解決這個問題的重要性何在？
可能解決的方式有哪些？誰能採取解決問題的行動？這類行動會帶來什麼影響？
等等。通過各種方式的溝通，專案管理人員才可能對問題的結構、過程和態勢獲得乙個詳細、準確的總體印象。
分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，專案管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？
由誰實施分配？分配者的職權、作用如何？資源使用的監督、控制系統如何？
等等。對問題的性質和條件進行分析，目的在於檢驗問題的性質和條件是否匹配，使工作任務和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有餘都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實現最優化管理打下良好的基礎。
2.在里程碑處進行小結
應該將整個專案管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到乙個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，並對後續工作進行計畫調整。這項工作的主要內容包括：
識別階段工作的重要性；可能採取行動的組織和個人；利益相關的組織和個人；目標、評價指標、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結，專案管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領域，以便給予較大的關注，而對於一些管理效果明顯的領域，則可不必投入較大的精力。
3.制訂管理目標
在專案管理過程中，要實施有效的管理方式，關鍵在於盡早明確管理目標。但由於專案開發的特殊性，我們很難從專案發起者那裡獲得準確的描述來判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，專案發起者的知識水平，都可能引起專案管理者在目標制訂上的偏差。
我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟體開發能力，提高過程能力成熟度，是高層目標；在具體專案的某一階段節約成本、加快進度，是低層目標。一般說來，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時期長、範圍廣。
低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便於分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。
目標太籠統，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的專案管理目標往往不止乙個，如在某具體專案的編寫**階段，既要提高開發進度，又要保證程式質量，在資源既定情況下，這兩者是彼此衝突的。就是說，如有兩個以上的目標，除非乙個目標隸屬於另乙個，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。
在這種情況下，專案管理人員需要對各個目標排出優先次序，首先保證最優先目標的實現，然後盡可能在不損害第一項目標的前提下實現第二項目標，以最大化實現專案的整體目標。
4.確定管理效果評價指標
為了衡量專案管理的效果，管理人員需要確定一組評價指標。一項合理的評價指標能準確的反映管理的效果，但並不是說任何指標都是合理的。例如，採用**行數作為衡量開發人員努力程度的指標就是不合適的，因為個人的程式設計風格、所採用的程式語言等，都會影響到這個指標的準確性。
在評價過程中，還需要根據專案實際情況，排出所有指標的優先次序。當存在難以直接量化的目標時，可以採用其他易定量化的代用指標。在有多個指標的情況下，必須將其組合成單一的指標。
我們不能簡單的將各種性質截然不同的評價指標硬湊成單一的評價指標，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個指標進行權重分析，然後綜合得出乙個效用值函式。值得指出，這種效用函式在很大程度上是專案管理人員本人對各種指標相對重要性程度的判斷結果，具有很大的主觀性。
因此，專案管理人員應在系統分析人員的指導下，按照系統分析的方法，科學地分配權重。確定評價指標不只是為了獲得管理效果的結論，重要的是它所帶來的資訊，使專案管理人員易於把握管理中的薄弱環節，找到解決的辦法。
5.識別管理過程中的約束
約束是對專案管理在實踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規政策的界限等等。
專案管理人員在專案實踐中面臨著各類約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢必造成整個專案的管理混亂。例如，在某個軟體的開發中，嚴格按照某一技術上的約束去設計，可能需要花費大量的人力、物力，而如果採用其他的方式來解決，並不需要如此巨大的投入。因此，專案管理人員要權衡利弊，從專案的整體角度考慮問題，必要的時候應放棄此約束條件。
當然，在分析問題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是乙個在管理過程中逐步積累、修正的過程。在專案實施的任何階段，發現管理的約束，都應該及時加以補充。
三.解決方案的提出
提出解決方案可以通過多種渠道。決策者或問題提出人的意見和設想是渠道之一。專案管理人員在調查研究過程中可以收集到各種意見。
另外，系統分析人員也可以提出若干管理措施。然而，任何一種管理措施的提出和形成都有賴於專案管理人員的分析和概括能力、想象力、創造力以及對專案實踐的深刻了解。在乙個具體的專案管理過程中，人員的知識水平參差不齊，開發環境各不相同，客戶需求多種多樣，這些都無法採用某種固定的管理模式，而需要專案管理人員去探索和概括。
在研究解決方案的過程中，應盡可能地考慮各種因素，每個機會和建議都不要放過。最初難以理解的想法，仔細研究後卻可能有理。某項措施可能因為違背了現有政策法規、不符合人們的習慣或超出了人們所能承受的能力而被視為不現實，但並不意味著不值得考慮。
如果當作一種潛在的管理措施去分析研究，得出的結論將更有說服力，也許某些有影響的決策者認識到這種措施在其它方面的優點和吸引力，可能改變原來的規定、政策而使看來不現實的措施成為合理的辦法。值得注意的是組織和個人行為對解決方案的影響。專案涉及的各個部門總是期望採取對自己有利的管理方式，而迴避那些明知對專案整體有利而對己不利的措施。
有許多因素會限制提出好的解決方案的思路。由於偏見，當專案管理人員提出某種解決方案時，這些人可能會毫無根據地認為他們無法按照這種方案去服從管理。而另一方面，該方案也可能得到積極的支援，認為這是一種最佳的解決方案。
我們認為，專案管理人員必須獲得決策者的支援，否則將由於上層阻力而導致專案的失敗。但是，如果只是投其所好，片面地追求滿足決策者的意圖，也不能發揮其自身的作用，同樣會招致失敗的風險。優秀的專案管理人員應切實履行其工作職責，按照專案的總目標和約束條件，根據實踐經驗和科學理論的指導，對解決方案進行嚴格的篩選，明顯不符合專案整體利益的管理方式要刪除，或對其內容進行修改。
總的說來，乙個好的解決方案應滿足以下特點：
1.適應性：由於專案管理是乙個不確定性的過程，解決方案應能滿足各種情形下對專案提供指導的需求，在專案實施的各個階段，它應該都是有效的。
2.可操作性：首先應取得決策者的支援，其次該方案的實施應便於操作，如果為了按照該方案進行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。
3.延續性：專案開發的乙個很大的特點，就是採用模組化設計，人員流動大。
因此，解決方案也應具有很強的延續性，在專案成員發生變更、管理體制起變化時，應不受干擾地繼續指導專案的正常活動。
4.可靠性：要求解決方案的實施過程中不出現失誤，或者出現失誤也能盡快恢復正常，而不至於造成很大的損失。這需要建立管理監督機構和資訊反饋渠道。
在解決方案的提出過程中，專案管理人員自始至終要注意發掘新的更好的方案，既要謹慎從事又要有勇氣提出創造性的建議。乙個好的解決方案是進行專案管理的基礎，對於專案的成敗，這是很關鍵的。
四.決策
當問題分析清楚之後，就要進行決策。決策就是管理，決策就是決定。在專案管理過程中，管理人員需要正確的決策分析來支援日益龐大和日益複雜的管理活動。
決策有個人決策和團體決策、定性決策和定量決策、單目標決策和多目標決策之分。戰略決策是在更高層次上的決策。在系統分析和系統綜合的基礎上，專案管理人員應根據主觀偏好、主觀效用和主觀概率做出正確決策。
決策的本質反映了專案管理者的主觀認識能力，因此，就必然受到人的主觀認識能力的限制。近年來，決策分析技術受到人們的重視，系統分析者將各種資料、條件、模型和演算法放在決策支援系統中，該系統甚至包含了有推理演繹功能的知識庫，便決策者在做出主觀決策後，力圖從決策支援系統中盡快得到效果反應，以求得到主觀判斷和客觀效果的一致。決策支援系統在一定條件下起到決策科學化和合理化的作用。
但是，在專案決策實踐過程中，被決策物件往往包含許多不確定因素和難以描述的現象，例如，社會環境和人的行為不可能都抽象成數學模型，即使是使用了專家系統，也不可能將邏輯推演、綜合和論證的過程做到像人的大腦那樣，有創造性的思維，也無法判斷許多隨機因素。群決策有利於克服某些個人決策中主觀判斷的失誤，但群決策過程比較長。為了實現高效率的群決策，在理論方法和應用軟體開發方面，許多人做了大量工作。
如多人多目標決策理論、主從決策理論、協商談判系統、衝突分析等，有些應用軟體已實用化。有了決策就要付諸實施，實施就要依靠嚴格的有效的計畫。以軟體開發為例，為實現專案的開發任務和發展目標，就要制定階段性的開發計畫和未來的發展規劃。
條件許可的話，還要按產品組、專案組、開發人員分別制定實施計畫。一項大的開發專案，涉及設計、開發、研究和編碼等許多環節，每個環節又涉及組織大量的人、財、物。這些都需要制訂計畫來保障。
五.小結
專案管理過程，是乙個複雜的大系統。從系統工程的觀點看，專案管理普遍涉及到多個目標的要求，乙個優秀的專案管理人員，應該注重實踐中的分析問題能力，結合理論知識，形成一套行之有效的管理方法，並再通過實踐來檢驗它的科學性。正如我們通常所說的，專案管理是一門藝術，而藝術是無止境的。
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