日資企業是如何考評管理人才

乙個企業是否充滿生機，正常高效地經營，評價是很重要的人事管理手段。松下電器（中國）公司董事長張仲文認為，評價的核心是過程管理，不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少。年初下指標，年末核算的做法，日資企業一般不採用。

**：考試資料網

評價物件主要是決策層、管理層和執行層，對管理層的評價是其中重要一環。不少日資企業對管理層是從以下五個方面進行考核和評價的：統率力在日資企業，評價管理人員是否具有統率力，主要看他會不會作計畫，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。

據說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業，管理人員要不斷地修改。我曾經在日本問乙個松下公司的管理人員什麼是管理，他想了很久說：「就是作計畫。

」預見力再好的計畫執行中也會遇到各種各樣的問題，乙個好的管理人員就必須有問題意識。如果問乙個部門經理這項工作還有沒有什麼問題，他回答說：「放心吧，什麼問題都沒有了。

」那就真的讓人不放心了。

松下（中國）公司的前任經理曾長期在松下幸之助手下工作，在管理風格上深得松下真傳，他經常說：「著火」了知道找盆水，什麼人都可以做到，而管理者的責任在於不「著火」。

協調配合力

各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協調配合力的表現。

我們公司曾經有乙個管理人員工作很努力，但這人有乙個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜裡，有時寧可回家加班也不願在辦公室與大家共享資料。當然這個人被辭退了。現代社會競爭激烈，沒有群體的作用，什麼事都做不好。

現在企業面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態的，中間出現縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。

培育部下的能力

松下公司有乙個規定，權力必須下放，但責任不能下放，比如乙個科有51個人，每個人都能代表這個科出動談業務，但出了問題責任是科長乙個人的。別人看乙個部門也是看群體能力，科長有責任使每個人不斷提高。

全域性觀和創新力

這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題，不墨守成規。