高層領導力提公升四原則
作為企業的高層領導，該如何培養和提公升自己的領導力，前文講到，所謂領導力，其實就是做正確事情的力量，那麼對於高層，什麼是做正確的事情呢？又該如何通過做正確的事情來發揮自己的影響力呢？以下四個原則可以作為參考。
一、以身作則
所謂以身作則，是指高層管理者要在企業價值觀、公司制度規定、流程運作等方面做員工的表率，為員工樹立堅持原則，按原則辦事情的榜樣。
通常，高層是價值觀、制度與流程的倡導者，他們最關心這些機制安排的完善性，最關心這些工作的進展情況，所以，經常，命令從這裡發出，智慧型從這裡匯集，成果從這裡體現，當公司上下經過緊張忙碌之後，形成了明確的企業價值觀，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程運作機制，成果形成了，但效果並不一定按照預期的體現。為什麼？**出了問題？
高層這裡的做事方式出了問題，明明制度規定了的事情，有些人不按制度辦事，找高層協調，這時候高層經常會從事情的本身出發，直接解決問題，動用企業賦予自己特有的職權，直接就按照自己的想法把解決方案提了出來，而作為制度管理部門看到領導已經發了話，已經做出了決定，也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提，還有一層因素，就是這些人認為領導決定的就是正確的，聽領導的準沒錯，錯了也沒事，有領導擔任，責任由領導背。
這是**出了問題了？是領導的榜樣沒有樹立好，領導習慣了按照自己的意願而不是原則辦事情，導致上行下效，下屬不願主動提醒領導，更缺乏風險意識，從而導致企業管理混論，有制度不執行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。
那麼，高層領導的這種方式會給員工造成什麼影響呢？員工會認為領導說一套做一套，說是要按章辦事，規範現代企業制度，但是第乙個打破制度的就是他。這會給員工一種印象，以後凡是不必認真，領導都不認真對待，我們認真了只能諮詢煩惱。
這就是弱化了高層在員工心目中的影響力，就會造成領導說領導的，員工作員工的，兩張皮。
所以，高層領導領導力的提公升從以身作則開始，對於原則的清晰界定以及堅守會逐步提公升高層的影響力，高層領導要做到以身作則，樹立榜樣。
二、探索航向
管理上有乙個著名的說話，就是管理者要做應該做的事情，而非感興趣的事情。什麼叫感興趣的事，就是在自己提公升高層自己做的事情，就是本質職責之外的事情，比如原來是業務經理，由於業務開展的好，被提拔為營銷副總，但是由於角色沒有轉換到位，仍然喜歡抓具體的業務，而對於營銷規劃的制定，營銷政策的調整，市場的**則置之不顧，這就叫做感興趣的事情，而沒有做應該做的事情。
那麼，對於高層來說，什麼才是做應該做的事情呢？定方向，定目標。高層是帶隊伍的，隊伍往哪走，要由高層領導把握方向。所以，第二個方面就是探索航向，明確目標。
高層領導大部分時間都在探索方向，在明確戰略定位，描述願景，而不是具體做某個事情，解決某個具體的問題。
高層領導力的提公升來自於對戰略方向敏感認知和把握，在於對未來發展趨勢的分析判斷，在於把這些認知、分析和判斷有效地傳達給管理者，讓他們也認識到這些，並認同這些，這就是探索航向的力量。當高層領導帶領團隊把戰略方向明晰了，並通過有效的途徑和手段把這些內容溝通給了管理者，高層的領導力就用在了刀刃上，就會對管理者形成一種影響力，就會吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領導站到員工面前的時候，帶來的是方向和力量，員工是歡迎的，企業也會因此更加成熟。
三、整合體系
戰略方向明確了，高層領導還要規劃支撐戰略發展的管理體系，比如如何有效表達戰略定位，讓每個人都能清晰地認識戰略目標，認識自己和戰略的關係，這就會用到戰略地圖和平衡計分卡，使戰略變成可執行的語言。
戰略目標分解到位了，全面預算是否完善，流程管理是否配套，人力資源管理體系、激勵體系是否支撐？等等。這些配套支撐的管理體系需要高層通過影響力來整合布局，這也是高層提公升自己影響力第三個該做的事情。
四、充分授權
戰略方向明確了，管理體系整合了，領導要做的事情是什麼？就是授權。如何高效地授權，如何保障授權之後不亂，也是高層領導要認真研究的課題之一。
什麼樣的權力該授，什麼權力不該授？授權之後如何監控程序，確保管理者按照許可權履行職責，這些都是高層領導需要修煉的。
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