第一章：規劃概述 2
1.1 人力資源管理理念與規劃 2
1.2 人力資源流動比率 3
1.3 人力資源結構分析 4
1.4 人力資源規劃的內容 6
1.5 人力資源規劃的目的 7
1.6 人力資源規劃的流程編制 8
1.7 可供選擇的模式 11
1.8 人力資源規劃的考評 11
1.9 過剩人力資源的管理 12
第二章：供求** 13
2.1 需求**的變數 13
2.2 替換單法 13
2.3 供給** 14
2.4 德爾菲法 15
2.5 短期**方法 16
2.6 分合性**法 17
2.7 計算機模擬法 17
2.8 經驗**法 17
2.9 描述法 17
2.10 模型推斷法 18
2.11 上級估算法 18
2.12 隨機網路模式法 18
2.13 統計**法 19
2.14 長期**方法 19
2.15 人力資源供需綜合平衡 20
1.1 人力資源管理理念與規劃
一、 指導思想與基本理念
1. 以人為本：
（1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發揮人力資源團隊規模效應；
（2）不僅要發揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發揮人才之智力密集型功能；
（3）不僅要發揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關係網路功能；
（4）不僅要利用內腦、而且要利用外腦。
2. 企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。
3. 企業開闢三個人才渠道：
（1） 立足區域，充分發揮本地人才的主渠道作用；
（2） 面向全國，吸納高層次人才；
（3） 注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家的支援。
4. 在三個層面上開發人力資源：
（1） 企業高層形成職業精英團隊；
（2） 企業內部實施全員培訓；
（3） 企業外部正面影響客戶、公眾。
5. 用人原則：
（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；
（2） 容人： 創造寬鬆環境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律；
（3） 用人： 為每個員工提供施展才能的舞台，創造學習、發展、公升遷的機會；
（4） 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內耗，敬業樂業、忠於職守， 以公司為家，與公司共榮辱；
6. 持續開發人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本；
7. 人盡其才，人人都是人才。
8. 公平競爭
（1） 不拘一格、機會均等、任人唯賢；
（2） 沒有性別、籍貫、身體特徵的偏見；
（3） 沒有校友派系、出身門戶之見；
（4） 沒有領導個人用人偏好。
9. 人才個體生涯成長規劃與企業人力資源發展目標相互匹配，員工與企業一同成長。
10. 保持企業一定的員工流動性。
（1） 過於穩定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；
（2） 流動過於頻繁，造成隊伍不穩、技術沒有積累，反而流失。
11. 實施工作多樣性和工作豐富性。
打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰性。
12. 建立員工正常晉公升機制，使普通員工具有努力敬業而被提拔的權利和機會。
13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才。
14. 對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。
二、 人力資源規劃
1. 首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。
（1） 對明顯不合格人員予以調整；
（2） 運用「評價中心」或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；
（3） 對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。
2. 與其他戰略、經營、財務規劃協調。
（1） 根據企業每年經營、財務計畫指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；
（2） 提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計畫；
（3） 人力需求計畫，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。
3. 人力計畫要一次規劃、分期流動實行，並根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高階或稀缺專業人才後備系統。
4. 企業實行員工總額控制。
由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。
1.2 人力資源流動比率
（一）規劃人力發展
人力發展包括人力**、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯絡，不可分割。人力資源規劃一方面對目前人力現狀予以分析，以了解人事動態；另一方面，對未來人力需求做一些**，以便對企業人力的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和培訓計畫。所以，人力資源規劃是人力發展的基礎。
（二）促使人力資源的合理運用
只有少數企業其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過於輕鬆；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有餘，未能充分利用。人力資源規劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。
（三）配合組織發展的需要
任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發展，而生存和發展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由於現代科學技術日新月異，社會環境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發展目標，對人力資源恰當規劃甚為重要。
（四）降低用人成本
影響企業結構用人數目的因素很多，如業務、技術革新、機器裝置、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規劃可對現有的人力結構作一些分析，並找出影響人力資源有效運用的瓶頸，試人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所佔的比率。
1.6 人力資源規劃的流程編制
2.1 需求**的變數
2.2 替換單法
德爾菲法是有關專家對企業組織某一方面的發展的觀點達成一致的結構性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來**某一方面的發展。
德爾菲法應注意的地方是：
①由於專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不願批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意見。
②對專家的挑選應基於其對企業內外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業對勞動力需求時，企業可以挑選人事、計畫、市場、生產及銷售部門的經理作為專家。
德爾菲法的基本原理按**的程式可簡要地概括為四步。
首先，作**籌畫。**籌畫工作包括：確定**的課題及各**專案；設立負責**組織工作的臨時機構；選擇若干名熟悉所**課題的專家。
然後，由專家進行**。**機構把包含**專案的**表及有關背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題作出判斷或**。
再後，進行統計與反饋。專家意見彙總後，**機構對各專家意見進行統計分析，綜合成新的**表，並把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新**表做出第二輪判斷或**。如此反覆須經過幾輪，通常為3-4輪，專家的意見趨於一致。
最後，表述**結果。即由**機構把經過幾輪專家**而形成的結果以文字或圖表的形式表現出來。
德爾菲法的特徵是：
（1）吸收專家參與**，充分利用專家的經驗和學識；
（2）採用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；
（3）**過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。
德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷**法。
利用德爾菲法進行人力資源的需求**應注意以下原則：
（1）為專家提供充分的資訊，使其有足夠的根據做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關企業人員安排及經營趨勢的歷史資料和統計分析結果等等。
（2）所提問的問題應是專家能夠回答的問題。
（3）允許專家粗略的估計數字，不要求精確。但可以要求專家說明預計數字的準確程度。
（4）盡可能將過程簡化，不問與**無關的問題。
（5）保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關定義。
（6）向專家講明**對企業和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支援。
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