5. 甲方供料不當影響專案管理。
建設方為了集中整合、利用社會資源，集中採購便於節約成本、節約投資，也為了保證工程專案所用主要材料、裝置質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由建設方**鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水幫浦、變配電、空調等主要裝置等。而有的建設方甲方供料內容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、儲存、結帳等方面的環節，加大了開發商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結於甲方；甲方供料的質量問題及**滯後，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承包商索賠，加大工程專案管理和專案成本。
故甲方供料的範圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程專案管理的難度。
為改進和提高開發商工程建設專案管理質量和效率，減少專案管理難度，對本專案提出以下建議和方法：
1. 要重視、加強專案前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的專案可行性研究是專案的靈魂，而據此進行的工程專案設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有「魂」，才能使工程專案設計、建設和專案過程管理有章可循。
龍頭抬不起來，「龍身」無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視專案的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支援機構，收集、整合決策支援性資源，必要時要「借腦」；完善決策程式，提高決策水平和效率，使得專案市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
2. 要重視、加強專案決策實施階段的專案各階段設計和前期工程專案管理計畫工作。整合、招標或委託有資質、有類似業績、與專案匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批准的專案可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，並以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計檔案；此階段尚要依據專案可研和設計檔案編制詳細的專案管理計畫和完善、周密的、包含介面條件在內的專案各工程內容招標檔案。
要嚴格控制工程變更，凡涉及建築功能性等的原則性工程變更，一定要慎重並經過必要的決策程式才能進行。
3. 要從建設方整體運作上真正重視專案收尾階段的專案管理工作。在專案收尾階段可建立乙個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程專案收尾臨時機構，與工程專案管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的專案管理及專案交付、移交工作。
4. 要重視供方的資源整合和管理，真正成為專案建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的夥伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、裝置招投標制度。通過比較、鑑別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料裝置**商資源庫，然後再通過規範的工程、材料裝置招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。
5. 要儘量減少甲方的分包專案，對於專案整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間介面配合條件，全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標檔案及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。
建設方可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業分包施工單位，開發商主持分包工程的招投標工作並確認分包施工單位，在建設方同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利於甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，即必須由開發商發包的工程內容，要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件，更重要應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等介面配合條件，就甲方發包（含總承包）的各內容工程之間可能產生專案管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標檔案及工程建設承包合同中明確，減少甲方現場代表的協調工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現業主的主導性和主動性。
6. 甲方供料的範圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，並嚴格按合同履約。對於工程用通用地方建材，可由承包方自行採購；對於工程主材可採用甲方指定若干廠家並確認**和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對於工程未計價材和工程主要裝置可由甲方組織招投標，由甲方與材料裝置**商簽訂供貨合同，也可增加部分採購管理費交由施工方與材料裝置**商簽訂供貨合同。
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