企業存在和成長動力在於利潤，企業追求的重要目標也是利潤。所以，往往由於市場競爭的激烈，企業上下都在疲於奔命，原先制定的培訓計畫往往變得無序和難於安排。這種現象在每個企業幾乎都存在，問題的主要癥結在於計畫的合理性。
我們解決這一問題的做法是，制定培訓計畫不能一廂情願，必須與各部門主管充分溝通。因為每個部門負責人基本能夠掌握本部門的業務特點和時間特性，要想培訓計畫不流於形式，當然需要得到他們的支援和協助。就我們公司來說，如財務部在每月的10日至25日之間工作相對輕鬆；市場營銷部、**部每月x日所有業務人員返回公司覆命，下個月1日出差；生產部工人兩班倒，每年6、7、10月份是淡季；技術部人員單週6天工作制、雙周5天工作制等。
經過和各部門主管溝通，乙份基本可行的內訓計畫就可以制定完成了，同時在計畫中還留有餘地，以適應突然發生的變化。
怎樣處理專業化和普遍化
在我實施的內訓計畫中，經常從附近高校和知名的大中型企業請來專家、學者、企業老總或高階培訓師及經驗豐富的部門主管，其中有的培訓費用十分高昂。我們公司老總總有一種心理，既然請來了「傳道士」，那就大家都來聽聽吧。於是，營銷課程大家聽，財務課程大家聽，生產管理大家聽，企業戰略大家聽，資本運營大家聽，甚至技術軟體操作培訓也要大家聽，生怕折了本。
從表面上看，大家的知識面的確有了擴大，但實際情況是，非專業員工懂了點皮毛，專業員工因為老師不敢講得太深、自己又沒機會多溝通，所以沒有太大提高。
經過幾次培訓，當發現這種狀況後，我們改變了做法，培訓前與培訓老師多溝通，明確我們的培訓物件主體，必須首先滿足專業員工需要；對與培訓內容不是直接相關的部門，仍然發出培訓通知，但告知他們有時間、有這方面興趣的員工可以參加，不作硬性規定。事實證明，我們的這種操作方法既能有效提高員工專業水平，也培養了廣泛興趣。
怎樣做到學以致用
同行們一定有這種體會：經過了那麼多培訓，員工績效似乎並沒有想像的那樣突飛猛進啊。是的，對此我們必須有個正確認識，絕大多數培訓都是收益週期很長的投資，就像乙個人從幼兒園學起，直到大學畢業才顯現出才能一樣，我們不能苛求培訓起到立竿見影的效果。
但是我們應採取措施鼓勵學以致用。
記得有一次，乙個生產部部長在參加過《如何做一名優秀的管理者》培訓後，對「下屬必須無抱怨地接受直接領導的工作指令」很感興趣，於是為調整下屬心態，他在乙個車間主任身上做了試驗：從明天起，你這個車間由副主任全面負責行政工作。結果，被實驗者極為不滿，直接將狀告到了公司老總。
當第三天生產部長把事實真相告知車間主任時，這位主任受到了很大教育，從此令行禁止、執行有力。我們得知這一訊息後，立即以管理創新的名義給其嘉獎，並請其將這件事寫成案例，發給各級管理者，啟發他們學以致用。這件事也促成我們在內訓中建立了乙個新的獎項——學以致用獎。
自從設立該獎項之後，獲獎員工已達到7人，雖然人數還微不足道，但這的確是一種良好的開始。
尋找合適的方式、方法
在和同行交流中我發現，他們經常抱怨老總們、各位部長大人們經常不配合培訓，而且還有個假設，認為他們自己學習力很強，不需要培訓了，於是這些人就成了被培訓遺忘的角落。事實上他們的工作很忙，不是不想學，而是沒有完整的時間。如果這種狀況不能得到有效改善，這些人就會逐漸退化，長此以往，對企業來說是一件很可怕的事。
為此我們通過實踐和思考找到了兩種現實可行的方法；其一，參加公開課。現在社會上各種培訓公司及文化傳播機構經常組織一些公開課，我們有選擇地安排他們參加，前提是必須提前一周與他們溝通，以便他們合理安排時間；其二，發放學習資料。我們每週一次在固定時間給他們發放學習資料，但是為了保證學習效果就必須對他們的學習過程進行控制。
控制方法是，學習資料保持在以內，同時發放學習效果調查問卷，內容包括您是用多長時間學習完本資料的?是一次學完的呢；，還是多次學完的?本資料的主要內容是什麼(以內)?
學完之後您的體會是什麼(不少於)?在下一次發放學習資料及問卷時，收回上一次問卷。出於尊嚴，以這種方式對他們進行培訓以來，基本沒有哪位領導不配合過。
點子都是人想出來的，相信通過實踐加思考，為了搞好企業內訓我們總能找到合適的方法。
當然，在實施內訓的過程中，我們人力資源部也要解決自身一些問題，
一是處理好熱情和執著的關係。員工內訓是一項戰略使命，對這項工作必須滿懷熱情，但熱情不等於趕時髦，更不等於附庸風雅，熱情而執著是我做好員工內訓工作的心得體會；
二是處理好接受和批判的關係。現在社會上提供內訓服務的機構和個人數不勝數，良莠不齊在所難免，我們必須有辨別地選擇培訓老師和培訓資料，更要批判地接受一些新觀點、新理論，切不可拾到籃子裡的都是菜，以免誤人歧途。
以上是我在實踐中的一些體會和經驗，如果能給同行們一點小小的啟示和幫助，我就心滿意足了。
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