amt諮詢的乙個客戶曾講，知識管理應當作為乙個管理革新來看待，不要期望能在短期內有量化的效果，在這一點上要把知識管理的實施作為專案，多諮詢和參考其他企業制訂階段性的里程碑目標(可實現、可量化)。這樣企業就有了專案的績效標準，就會按照計畫部署了。
另一家企業則結合實際提出了自己的看法。很多企業搗鼓了半天還不清楚自己需要管什麼知識，企業中的知識成千上萬，沒有足夠的資源和管理經驗很難管起來。因此很多企業一開始制定了雄心勃勃的計畫，但是很難達到設計的目標。
當然會形成叫好不賣座的局面。
在企業裡，如果你真想做點實事，就不要先給自個兒戴高帽子，在沒乾以前就嚷嚷著要知識管理的人往往什麼都管理不了。而是把大帽子(諸如知識管理這樣的大口號)分解成一系列小事情，例如，檔案格式規範化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。
當上級要你的述職報告時，你才能將知識管理這樣的大口號寫上去。如果你有幸拿到了獎金，一定要和相關人員分享，否則你下次就什麼也幹不成了。
知識管理注重系統還是注重管理?
說：在沒有正式提出知識管理的大概念前很多機構早已實施了知識管理的實質工作，比如文件標準化、流程標準化、內部培訓計畫、專案在職指導計畫等等。因此，沒有系統，照樣可以km，比如師徒(隱性-隱性)、總結報告、優秀事蹟等等。
但是如果有了系統，的確能提高知識管理的效率(效果要看企業文化等等因素)。但最終知識管理不是「管理知識」，本質上是「管理」。
有位網友認為知識管理不可能只是指一套知識管理系統，它是一種管理方法，是貫穿於企業管理的各個方面，當然，知識管理系統，是實施知識管理其中的乙個步驟。
企業實施知識管理一般要經過以下步驟：
1、制定企業知識管理戰略規劃;
2、根據企業具體情況，做出詳細的知識分類指標體系;
3、選擇知識管理軟體系統;
4、設定知識管理部門;
5、制定部門規章制度以及人員激勵制度。
當然，根據每個企業的不同情況，會有些個性化調整。
有的企業說，如果把知識管理簡單的看為檔案、知識的蒐集與總結，那麼很多企業都在很久以前，甚至於還沒有km的提法之前就做過。打個不好聽的比喻，馬戲團的狗熊、猴子也會做知識和經驗的總結，它們知道怎樣才能讓管理員給它們好吃的，或者怎麼做才能吃到想吃的東西，但是它們不會變通與創新，所以他們永遠是狗熊和猴子。如果企業不把km作為創新的基礎和前提，作為增強競爭力的手段，那麼km永遠是乙個吃力不討好的東西。
說到底，km最終是對人的管理，是發掘人潛力，聯合創新的管理，先進的系統只是提供便利管理的手段，而不是核心。
所說都很有道理，在知識管理的過程中，很多企業都會陷入文件管理的誤區，也可能是因為現在沒有很多企業真的能夠實現知識管理。很多企業只是把它當作當年的電子商務一樣，從面子上提公升企業的等級。
如何避免知識管理與業務運作成為「兩張皮」?你的經驗是什麼?
amt諮詢經過大量的客戶時間後發現，很多企業的知識管理和業務運作是分開的，知識管理的資訊系統和業務運作的系統也是相互獨立的。知識管理和業務運作是「兩張皮」。
我們發現，知識管理要做的好，乙個關鍵在於持續不斷的進行知識管理的工作，讓知識管理成為日常工作的一部分，與業務運作緊密結合起來，實現知識管理的過程就是業務處理的過程，業務處理的過程也是知識管理的過程。
如果是「兩張皮」，員工在做知識管理的時候要登入到知識管理系統中，而在做業務的時候是登入到另外的業務系統中。很多時候要做重複性的工作，增加了工作量。由於兩者不是整合的，業務處理過程中的知識不能自動儲存到知識管理系統中，或者不能很方便地到知識管理系統中查詢。
在業務繁忙和緊張的時候，就沒有人會關注知識管理了。這樣，知識管理可能開始做得不錯，但是很有可能堅持不下去。這是企業實施知識管理不徹底或者是失敗的重要原因之一。
如何解決這個問題呢?
有的企業則提出從知識管理的角度看，不管對於哪個企業，知識的共享和轉移是企業發展的核心問題之一，也就是如何把個人的、外部的這些知識能夠很好的整合成為企業自身的知識，並在企業內部傳播。企業的發展即是創造新知識並將這些知識進行複製和轉移的過程，乙個企業的優勢就體現在能夠比其他企業更有效地理解並實施這一過程。知識管理拜資訊科技快速進步之賜，讓知識能夠迅速且有效地流通分享，甚至將知識的轉換、儲存化為可能，突破空間與時間上的知識限制，也使得知識能夠發揮有別於以往的功效，由於有形資本的迅速蓬勃開發，組織必須建立自身獨特的無形資本，來保持永續經營的能力。
另一方面，成功的企業越來越關注企業的業務流程，他們認識到內部的流程實際上是利潤的乙個源泉。從現實中許多例子來看，許多企業已經開始著手清理內部的流程了，並且將優秀的流程作為他們的競爭手段之一。流程說通俗點是崗位的流轉，它的存在是為顧客增值，不被顧客(包括投資人、債權人)所認可的工作，可以認為是不增值的，要進行相應的改造。
越來越多的實踐發現，企業流程與知識有著非常緊密的關係，兩者緊密的結合能夠為企業帶來非常大的價值。
創造-整合-傳播-吸收-應用-創新，這樣好像可以形成乙個閉環，也可以分解落實到員工頭上。對部門、員工從這些角度評價，根據部門性質和工作內容的不同賦予相應的權重。
有的企業認為可以用ekp(企業知識門戶)將所有企業資源整合到一起,當然不僅僅是資訊系統層面的,還有業務流程層面的配套，比如：關於業務流程方面的知識,流程改善實施的其中乙個環節就是更新知識管理中相對應的內容，這樣一來也許無論是誰都會對知識管理多一些關注。還有公司中適當的激勵機制來保證員工願意通過ekp來貢獻，分享和交流也是根本解決問題的乙個重要部分。
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