這一點是使用者當中普遍存在的問題，人力資源部的每個業務處室使用著不同的軟體，或上級下發，或找人開發，或購買單機商品化軟體，各部門自己維護自己的資料庫，這樣使用軟體的結果：1、維護很吃力，本來就沒有專人，所有內容都要自己部門來維護，時間一長或工作一忙，就維護不了。2、不同的部門軟體維護的情況不一樣，報到領導那兒的資料就經常會出現不一致的情況。
領導不知該相信哪個部門的資料，更談不上利用資料進行有效決策了。產生這一問題的主要原因是缺少組織規劃，另外認識上也有誤區，有些單位因為不了解計算機技術，以為網路化管理，資料共享以後，資料的安全性就得不到保證，事實上，只有實現人事資訊的網路化管理，資料才真正有了安全保障。
三、目標定得過高，追求一步到位，沒有開發出或找到合適的軟體
還有一些單位，採取讓各個部門提自己的需求的方式彙總軟體需求，然後按照這些需求去尋找軟體或委託開發，這樣做的結果往往是：每乙個部門都提出許多個性化需求，大家都有這樣一種心理：一定要趁這次機會把需求提全，把什麼工作都計算機化，以後自己就輕鬆了。
事實上，這是不現實的，如果在現階段就達到這樣的目標的話，意味著假設有10個人的人力資源部門恐怕就要裁掉8個人了，因為都計算機化了嘛。這樣做的結果往往是失敗的。其實，通過這些年成功與失敗的案例，我們認為人力資源資訊化的過程應循序漸進、分布實施，先打基礎，後談應用。
具體實施可分為以下三步：
1、提高人力資源的工作效率
a、行政事務管理
b、組織機構管理
c、薪酬福利管理
這幾部分工作占用管理者大量時間，手工操作不僅效率低，且容易出錯。因此，人力資源資訊化首要解決的是如何提高工作效率。
2、規範人力資源的業務流程
a、招聘管理
b、績效管理
c、培訓管理
人力資源資訊化能將相關的工作職能完全覆蓋並劃分清楚，且能將經過優化後的流程體現在系統中。
3、戰略性人力資源開發
a、員工發展，職業生涯規劃
b、人力資源成本評估
c、人力資源戰略決策
上面這三個步驟可謂環環相扣，如果第一步還沒有實施好，就去做第二步、第三步，打個比喻就象「沒有打地基就直接蓋三層樓」一樣。事實上，如果乙個單位人力資源的資訊化管理還沒有網路化，還處在單機操作階段，那麼距第二個步驟「規範人力資源的業務流程」就比較遠了，招聘、績效、培訓都是網路環境下的流程管理，要求使用人員必須熟悉網路下的應用，前提是本單位已經在網路環境下建立了良好的人事、薪資資料庫並應用良好。
在今年10月28日的首屆「ehr在中國2023年峰會」上，聯想集團人力資源部的有關人士做了題為「聯想集團人力資源資訊化體會」的主題講座，講座談到他們正在與sap合作，分步實施人力資源管理資訊系統，目前只是完成了基礎資料庫的建立和簡單的應用，發言人很謙虛的表示「還不能說建的很好」，在談到為什麼還沒有引進「績效考核」等管理時，發言人回答：「在我們自己還沒有研究清楚究竟採用什麼方法進行績效考核的情況下，我們怎麼能去引進乙個績效管理軟體呢？」
四、不顧現實狀況，追求資料集中管理，增大了失敗的隱患
還有一些單位在了解了集中管理的優點後，總是希望能夠進行集中管理，而忽略了自身的實際情況。我們認為，對於一些完全垂直管理的單位，規模適中，計算機應用水平較高，網路環境較好的單位是可以進行集中管理的。如：
北京地稅、揚子石化、黑龍江移動等，他們都已經利用hrp軟體成功的實現了集中管理。但有些行業，尤其是一些規模較大的全國性行業或本身對下級單位管理許可權不高的單位，就不一定適合集中管理了，理由如下：1、資料量越大，尤其達到十幾萬或幾十萬條記錄時，對網路條件及系統的效能要求極高，一般的使用者都很難達到。
2、基層單位人事工作者的軟體應用水平參差不齊，有些人少的單位維護資料的意識淡薄，這樣就會影響整個網路的執行質量。3、投入巨大，人事資料與經營業務資料相比，及時性往往要求沒有那麼高。因此，對於這樣的使用者應採用分布式管理或混合式管理。
待各方面條件都成熟後，再考慮集中式管理也不遲。
五、立項開發，波折頗多，最終沒能使用上軟體
據我們了解，一些較大的單位很容易選擇自行組織開發hr軟體，他們往往認為：自行開發軟體成本低，上級單位一次開發，基層單位可以多次利用，還可以滿足自己單位的個性化需求。但實踐證明，自行開發的軟體往往難以成功，為什麼不容易成功呢？
總結起來，主要可以歸納為：（1）從dos時代進入windows時代，應用人員對軟體的要求越來越高，開發難度越來越大；（2）開發人員往往因為經驗所限，不能夠完全領會使用者提出的需求要點，比如工資上有乙個「雙肩挑」的概念，對於沒有一定人事業務基礎的軟體工程師理解起來就需要時間。如果再要求他們開發的軟體能夠適應各種變化，的確不是一件容易的事。
（3）往往在專案接到手後，開發商考慮的不是如何將軟體開發的盡善盡美，而是考慮怎樣在最短的時間內按功能要求做完了就行，至於操作是否容易就是乙個彈性的概念了，你使用者說操作複雜，我開發商看挺簡單的，難以有乙個評判的標準。而商品化軟體則不同，因其自身要在市場競爭中生存，因此所有的創作人員時刻都在想著怎樣讓自己的軟體做得盡善盡美，在市場上具有競爭力，這是內在的動因，而專案開發則缺乏這種動因；（4）對於專案開發的軟體，一旦交付使用後，使用者提出的進一步需求對於開發商來說就是負擔，而商品化軟體則能夠不斷聽取使用者的優化建議，對軟體進行維護公升級，從而更貼近使用者的需求；使用者的批評和建議往往是乙個產品開發成功的重要保證。
目前從整個行業來看，人力資源管理的資訊化工作開展的並不理想，「思想超前，行動落後」是目前人力資源管理資訊化的典型特徵。當然，導致這種局面的另乙個主要的原因應該歸咎於目前的人力資源軟體開發商尚處於不成熟階段，開發出來的產品本身就滿足不了使用者的使用要求。只有當使用者的資訊化應用水平提高了，開發商開發出來的產品成熟了，才能夠真正迎來人力資源管理資訊化的春天。
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