3丙丁發布於2014-12-06 16:09:48
yc 與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第 14 課。本期主講人為 keith rabois ，paypal 前副總裁，paypal mafia 成員之一，參與投資 linkedin、slide、square 等科技公司，並擔任多家公司高管職位。他認為管理者的工作，與雜誌社的「編輯」其實大同小異。
本文由how to start a startup lecture 14聽譯整理而成。
在之前的課程中你們已經學過關於打造一款產品的方方面面，作為創業者，下乙個需要面對的難題就是如何管理公司。
管理公司比開發產品困難多了，**是有邏輯的，人類卻常常失去理智。在生活中，老師也好，同事也好，父母也好，你肯定遇到過這種不理智的人。建立一家公司可怕的地方就在於，你要和這些不理智的人一起每天相處 12 個小時。
所謂管理公司，也就是看你能不能處理好與這群人的關係。
建立公司就跟造引擎差不多，圖紙上畫得再精細，現實中還是會亂成一團。我們的最終目標就是造出乙個「傻瓜公司」，公司可以自主運轉，即便是傻瓜都可以做上管理層。曾有人開玩笑說，就算 ebay 員工被火星人抓走了，使用者也要過半年才能反應過來，因為企業還是能夠自行運轉。
雖然是個笑話，但這就是我們要追尋的目標。
身為管理者到底要做什麼? 用 andy grove 的話來說就是，要最大化你所負責團隊的產出，同時要最大化身邊共同協作團隊的產出。這句話的重點有二，其一，不要關心過程，要關心結果，永遠以最終成績為評價標準；其二，有的管理層以犧牲其他團隊產出為代價，換取自己團隊的高產出，這種做法是不可取的。
我認為管理者的工作跟編輯非常相似。想像編輯的工作是什麼樣的？作者寫好文章，編輯掏出一支筆開始刪減。
管理者要做的，就是這種刪減工作，從大量的瑣事當中精煉出一兩句話，讓團隊成員清楚自己在做什麼事，讓大家每天不經大腦思考就可以把這些任務掛在嘴邊，並且可以毫無困難地複述給身邊的親朋好友聽。越簡練，辦事效率越高。不要覺得自己所在的行業太複雜，不可能用一兩句話就概括出來。
微博我們只能發 140 個字，apple 作為乙個歷史性的公司，同樣用一句「think different」概括出了自己的設計理念，沒有什麼不可以。要強迫自己簡化每乙個動機，每乙個產品的訴求，每次市場活動的目標。掏出你的紅筆，像個編輯一樣大膽地刪減。
編輯的另一項責任，是消除歧義，不斷提問。例如在會議中，有人提出乙個模稜兩可的主意，管理者有責任進一步追問其細節，並要求舉出事例以幫助全體團隊成員理解；一些細節問題也可以提出，例如「這項工作我們一周要實行幾天?」;還有一些核心問題，例如「這件事我們的核心競爭力是什麼？
」編輯還有一項工作，是整合資源，派遣記者到世界各地，整合出讀者想要閱讀的內容。其實大多數時候，不是編輯指派記者，而是記者自己會申請前往中東、前往矽谷等等熱點新聞地區進行跟蹤報道。在公司裡，你的團隊成員應該也有這種自我驅動，有自己策劃題案的能力。
編輯要為整本雜誌的風格一致負責。隨手開啟《經濟學人》，你會覺得他每篇文章都像是出自同乙個人之手，這就是編輯的作用。比較理想的情況是，公司的**、公關文章、包裝、實體產品，甚至招聘資訊都能保持一致的風格。
這真的很難做到。實際上，即便是 apple 這樣的公司，他們內部的招聘工具也「很不 apple」，這在圈內是有名的。
管理公司還跟從事編輯相似的一點是，編輯自己是不寫文章的，真正產出內容的是那些記者和作家。在公司裡，管理者也不應該是個什麼事都親力親為的人。這就涉及到派遣工作。
雖然工作本身不是由 ceo 完成，但 ceo 起到督導作用，應該為所有情況負責，尤其是出狀況的時候。派遣工作不意味著徹底放權，太關注細枝末節或者太放任自流都是管理者的失職。想要平衡好這兩者首先要確認，負責這項工作的職員有沒有做過類似的工作。
如果之前表現良好，那可以放心地放權；反之如果在這個領域是新手，就要時刻關注專案進度，給予指導。之前有獵頭想要了解我的做事風格，結果從我的下屬身上獲得了兩種非常極端的反饋，其實就是因為我針對不同員工、不同任務，採取的管理風格並不一樣。除此以外還可以根據這項任務對公司的影響大小來判斷是否放權。
例如在某件不痛不癢的事情上，你雖然會和員工採取不同的做事方法，但這件事影響對大局沒什麼影響，那麼放權也無妨。相反的，如果這個專案事關重大，你又十分確定自己的主張是正確的，那只能盡力向員工解釋你的想法，讓他們按照你的設想去實施。
創業者也需要「編輯」自己的團隊。團隊中的人可以分為兩種，一種是炮桶，一種是彈藥。有的管理者覺得團隊一旦加入了新人就能加速前進，他們想得太美了，事實才不是這樣。
即便是一些非常優秀的人才，他們有時也只是為人所用的「彈藥」，而公司只有通過有限的「炮桶」才能發射「彈藥」解決問題。公司起步時通常只有乙個「炮桶」，等增加到兩個「炮桶」時工作量才開始成倍增加。「炮桶」很難找，而且不同的公司文化，不同的技能需求，都會導致每家公司對「炮桶」的要求不盡相同。
但相同的一點是，「炮桶」型人才能夠調動起身邊的人資、物資，把乙個想法從雛形執行到落地。
要辨別出乙個人是否能成為「炮桶」有兩個方法。第一，你不斷增強他任務的複雜度，直到找到他無力應付的臨界點。有些你平時不曾注意或看輕了的人，可能會在這種方法的測試下展現出極強的能力。
第二，觀察哪個員工的辦公桌旁邊經常圍著尋求他幫助的人，尤其是與他所屬團隊不相關的人。
關於用人方面還有乙個常有的困惑是，什麼時候該給某人公升職，什麼時候該將某人調離原職。這個問題要和公司的成長曲線聯絡起來看，只要員工的成長速度能跟得上公司的成長速度，那就沒有必要將他們調離原職。
有了「炮桶」和「彈藥」，那麼我們的目標在**呢？我從 peter thiel 身上學到的一點就是：專注。
他曾要求 paypal 中每乙個員工只專注做一件事情。所有人都反對他，因為這很違反常理，每個人都會希望自己能多做點事情。我們甚至覺得只讓人做一件事實在是太看不起人了。
但 peter 非常固執，他嚴格執行這個要求，不跟我們談論除了那個特定任務以外的任何事情。他之所以要這麼做，是因為人們總是傾向於先去完成自己有能力完成的任務，而對公司影響更大的任務往往也因為太艱鉅遭到拖延。peter 不希望這些任務被拖延，他希望有人能不斷逼迫自己直至找出這些重要問題的最優解。
我建議創業者提煉出公司最看重的指標，例如活躍使用者數，啟用數等等，這些指標能代表公司對成功的定義，並且要易於公司中每乙個人的理解。將這些指標展示在白板上以提醒員工，當他們獲得決策的權利時，應考量到哪些因素。
關於公司的透明度問題，在 square 我們主要會記錄每一次會議內容，傳送給公司的所有人，讓大家對公司最新的決策都有所了解，不要有被排除在外的感覺。另外我們所有會議室都是玻璃牆，這會給人莫名帶來一種掌控感，不再對牆後到底在討論什麼產生好奇。
在設定指標時還有乙個注意事項，就是要考慮到乙個指標背後連帶影響的指標。例如你想要降低欺詐率，風險團隊就會視每乙個使用者為潛在的欺詐者，向使用者索取更多證明不是欺詐者的材料。這麼做欺詐率雖然能降低，但是使用者滿意度估計也會降到谷底。
49ers 曾是橄欖球界乙隻近乎墊底的隊伍，bill wash 執教後 10 年，他們成為了 nfl 的頂級隊伍，贏得過三次超級碗冠軍。bill wash 曾在他的書裡說，如果你每乙個細節都照顧到了，剩下的一切自然而然就會發生。他執行這個理念到怎樣的程度呢？
球隊的行政人員光是如何接**都有三頁注意事項。這種即便不為人所知的細節都要求完美的哲學才是建立公司所需要的精神。奉行這個哲學最典型的人物莫過於賈伯斯，他連只有工程師自己能看到的內部電路板都要求美觀整潔。
對普通公司而言，乙個易於改變又效果顯著的細節就是公司餐。員工們一旦不喜歡他們的午餐，休息時閒聊的話題就難免會從頭腦風暴轉移到竊竊私語。
q：你認為工資也要透明化嗎？
a：其實賈伯斯在 next 時工資就是透明化的，在一些需要團隊協作的體育專案上我們也能看到每個人的收入都是公開的，工資透明化對於團隊協作似乎確有增進作用。我只能說我並不是那麼贊成將每個人的薪資保密。
q：除了食物，員工還關心哪些細節？
a：比如電腦。總體的思路就是，哪些方面能讓員工更加高效地工作，創造出更多價值，就去改善哪些方面的條件。
q：創業公司的資源總是稀缺的，如何優化這些資源？
a：當然要根據事情的重要程度來分配資源。我比較在意個人能有乙個封閉的辦公空間，因為每個人都有自己獨特的工作方式，如果大家共用辦公空間總會覺得有點拘束。
工作環境所反應出來的公司文化，對應聘者的決定也會產生微妙的影響。
q：你覺得做什麼事情能讓乙個新任管理者獲得人們的讚賞？
a：在 paypal 我們不相信乙個只懂管理的管理者，所有管理層都是因為在自己領域有傑出的表現才得到晉公升。我們的工程總監、產品總監、設計總監都是在這個領域最優秀的人，管理技能可以後期再學習。
畢竟管理能力也不能紙上談兵，需要實踐經驗才能不斷進步。例如我所知道的新晉管理者通常做不好時間管理，這可以通過記錄自己每天做每件事所花費的時間，不斷分析改進，也可以找個比自己經驗豐富的人帶領自己。不找只會做管理的人當管理者還有乙個好處，就是很鼓舞士氣。
底下的員工知道自己上屬在這個領域經驗頗豐，他們可以學到很多東西，就會幹勁十足。所以我覺得想要成為乙個好的管理者，首先要在自己的行業有所建樹，再來考慮怎麼帶領團隊一起做出點成績。
q：可以舉例說明怎麼保持公司所有檔案風格一致嗎？
a：關注一些比較容易忽略的地方。第乙個是招聘頁面。
第二是客戶服務，客戶服務應該被當作產品一樣受重視。另外管理者本身通常會帶有先前工作過的公司的痕跡，例如從 google 來的工程師和從 apple 來的設計師，他們的做事方法肯定大不相同，你要讓他們在彼此的風格中間找到乙個適合的鏈結點，或者讓他們按照一套全新的風格做事。
sam altman：你和員工約談的週期大概是多久？
a：一周一次是公認比較好的週期。具體要談些什麼由員工自己決定，管理者在事先可以要求員工傳送重點內容到郵箱，這樣在交談的時候管理者不至於因為沒有準備而漫無邊際。
當然如果乙個員工長期都能優秀地完成自己的本職工作，你對他的信任度很高，完全可以延長這個匯報的週期。但最好還是不要超過乙個月。
q：我聽說招聘是需要長期進行的事情，怎麼平衡招聘和公司裡的其他事務？
a：看公司當前的重點到底是什麼，根據這個來分配時間。如果招聘在某段時期內是主要任務，那分配 25% 的時間給它已經足夠。
所以記錄自己每天的時間分配是我非常推崇的。我曾讓管理者們列出他們近期的 to-do list，按照重要程度排列，再對照他們每天的時間分配，這兩者之間通常有很大的出入。
第11課編輯
編輯演示文稿 一 引入 同學們，我們先來做乙個智力遊戲！在電腦給出的提示中搶答，這是我國的哪個傳統節日。搶答猜中國的傳統節日 這些傳統節日，是我國悠久歷史和文化的體現。今年，我國又把其中三個節日列入了國家的法定假日，知道是哪三個嗎？清明節 端午節和中秋節 今天，我們就要用ppt來展現我國的傳統節日，...
標準日語第14課
第 課私 本 一 私 是表示慾望的形容詞，相當於漢語的 想要 這個句型表示說話人想要得到某物或人。相要的東西在句中構成物件語，用 表示。這個句型中的主語一般為第一人稱 但在問句中可以用於第二人稱。不能用於第三人稱。友達 今何 一番 一周間 休 誕生日 何 否定形用 二 動詞 形 這個句型表示說話人想...
第7課編輯修飾 設定字元格式
教學目標 掌握設定字元格式的基本操作方法 學會將文件儲存在不同的介質上 教學重難點 字形 字型 字型大小的設定。教學方法 自主 合作交流 個別輔導 教學過程 一 匯入 如果一篇文章從頭到尾都是大小一樣 格式一樣的文字，文章會顯得呆板不美觀。如果我們所做的 也向報紙或雜誌一樣，豐富多彩 賞心悅目，就可...