文.劉建華
搞清楚人力資源的邏輯很重要，特別是對於需要建立系統人力資源體系的hr從業者,如果沒有搞清楚,發現做了半天還有很多前提不具備,效果不理想,大部分的專案屬於虎頭蛇尾,收不了尾.
hr最底層的兩項研究
hr最底層要做兩項研究:一部分是研究流程,另外一部分研究工作任務.
對於乙個公司而言,"鐵打的營盤流水的兵",無論張三在,還是李四在,都必須要完成相關的使命,按照相關的標準去完成;當然,對於最高層而言,換乙個人會換方向;但對於中基層管理者\員工而言,則不是,必須要按照既定的打法\戰略去完成各項目標,這是公司生存的根本.
作為hr,必須要把這兩塊搞透,不搞清楚流程,就搞不清職責;不搞清楚工作任務,就搞不清楚任職要求.
注:這裡所說的流程和工作任務是指全部崗位,非特指人力資源類工作.
hr最底層模組
hr最底層模組為組織職位管理,這是所有人力資源工作的基礎,也是公司管理方式的基礎.
這部分工作包括兩大部分:組織結構設計;職務體系管理.
組織結構體現公司的管控模式,體現分權思想,體現內部匯報關係.組織結構包括組織級別\組織類別\組織結構圖等;
職務體系體現了公司的權責分工,體現了不同等級工作行為和結果的差異,包括職務類別\職務級別\職務序列表\職務名稱規範\職位編制\職位說明書等等.
hr操作四個模組
hr操作四個模組是指傳統的四個模組:聘用\薪酬\績效\培訓
當公司確定了各個崗位編制後,下一步則是需要找到合適的人,"選對人比培養人更重要",招聘包括招聘需求\甄選方式\面試\錄用\入職\轉正管理等內容;聘用除了招聘外,還包括人員轉崗\離職管理\勞動關係等模組.
找到好的人需要給他好的薪酬,薪酬應當排在第二位,薪酬包括薪酬結構設計\薪酬要素設計\薪酬水平設計\薪酬調整方案等幾個部分;
確定薪酬之後,要體現"獎勤罰懶"思想,於是要進行績效管理,需要對各個崗位完成工作目標效果進行評估,這裡面又涉及到最底層的兩項研究之一--工作任務研究.績效管理之核心問題是提公升部門經理的績效管理能力,這裡面需要我們做很多的目標分解\考核\績效輔導等系列工作.
人員到崗\轉崗後,為了能夠系統的工作,需要對其進行專業系統的培訓,保證能夠按照公司流程工作,能夠完成既定目標.培訓的核心要素包括能力規劃\課程規劃\課程開發\講師管理\培訓專案實施\培訓評估等內容.這裡面課程開發必須要輸入的是公司的行為標準和知識技能要求,而行為標準則是由任職資格體系建設產生的.
hr專業提公升三個模組
除了傳統的四個模組之外,還有三個模組必須要關注,特別是出於一定規模的公司
第乙個提公升模組是任職資格管理,任職資格**於兩個部分,乙個是流程;乙個是公司的職務體系,任職資格解決的是職業發展通道問題,也解決了調薪問題;任職資格的行為標準和知識技能要求又是培訓課程體系設計和開發的輸入.因此任職資格體系相比之下出於人力資源鏈條的中間,這也是華為人力資源管理模式成功的要點.任職資格體系包括專業劃分\等級設計\申報條件設計\行為標準開發\等級評審等內容.
第二個提公升模組是企業文化管理,企業文化應當是人力資源的一項核心工作,光有行為標準以及激勵體系還不夠,還需要員工認同公司文化\共同建設企業文化,能夠按照統一方向和思路工作,文化的形式比較複雜,建立企業也相對比較專業,文化的落地一種方式是培訓.
第三個提公升模組是幹部管理,對於乙個具有千人規模以上的公司,按照1:10的規模配置幹部,那麼公司就存在100個管理者,這時需要系統的把各級管理者管控起來,具體包括幹部等級劃分\幹部任職資格標準\幹部選拔\幹部培養\幹部聘用\幹部考核等等.
乙個公司希望建立人力資源體系,最好的方式是按照各個模組先後順序去做,hr平時要做好各類基礎模組建設工作,如工作流程分析\組織職位管理,如果這些基礎沒有,好多專案都是空中樓閣,比如直接上馬全員績效考核,失敗機率很高;
如果這些基礎模組都建的不錯,那麼就可以考慮一下提公升性的專案,比如勝任能力建設\評價中心建設等等.
人力資源各項工作的基本邏輯
文 劉建華 hr bar人力資源學院院長 搞清楚人力資源的邏輯很重要，特別是對於需要建立系統人力資源體系的hr從業者,如果沒有搞清楚,發現做了半天還有很多前提不具備,效果不理想,大部分的專案屬於虎頭蛇尾,收不了尾.hr最底層的兩項研究 hr最底層要做兩項研究 一部分是研究流程,另外一部分研究工作任務...
2023年人力資源工作的總結
人力資源工作的總結 人力資源指在乙個國家或地區中，處於勞動年齡 未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。與讀者分享人力資源工作的總結，歡迎大家參考借鑑。公司人力資源20 年6月成立以來，在總部領導的親切關懷及業務部門的正確指導下，在公司領導的大力支援下，緊緊圍繞公司發展戰略及年度工作目標...
2019人力資源工作總結
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