amt諮詢：資訊整合實現企業管理+it融合之道
作者：amt研究院關鍵詞：it規劃，it戰略規劃，資訊化諮詢，it諮詢，資訊化建設
中國的資訊化歷經30年，從單一業務的mis系統（管理資訊系統）到專門的財務軟體，從進銷存軟體再到國外泊來的erp系統，似乎已經印證了的乙個眾人皆知的觀點是：資訊是一定要整合的，資訊整合、資訊整合是最新資訊化建設的大趨勢。
但是，縱觀國內企業資訊化應用現狀，管理諮詢公司amt研究表明目前企業資訊化建設存在兩種困局：一是已有資訊系統的整合度仍然不高，二是有更多的資訊沒有進行整合。在企業裡乙個資訊多個**的現象還普遍存在，資料在時間、空間上存在著差異，就不得不反覆「對帳」，而其結果是一方面企業花費大量人力在非增值的對帳上，另一方面資訊的不完整使得管理和決策出現偏差。
為什麼說今天的企業比以往任何時候都需要資訊整合？
今天的企業，在資訊化領域已經有更多的選擇，企業對諸如erp、crm、bi、oa、km 等系統已經不陌生，因為大多數企業都或多或少上了幾套這樣的系統。然而，應用效果往往並不如人意，並且越是與主營業務關聯度大的系統應用效果越差，軟體甚至不如qq、msn 這樣的及時溝通工具用得頻繁。
為什麼會出現這種大投入小產出的情況呢？管理諮詢公司amt資訊化專家研究發現，企業的資訊化是分層次的，今天的企業已經不滿足於通過軟體實現「手工作業的電子化」這種低層次應用，而是把企業應用資訊化的目標設定為提公升管理，獲得更多的商業價值。企業希望資訊系統是「精細化管控」的有力工具。
如圖1所示。
圖1 資訊化的四個層次
然而從「手工作業的電子化」上公升到「精細化管控」是乙個質的飛躍，前者可以忍受多個獨立的資訊源，後者則要求資訊整合，整合的資訊才能產生精細化管控的效果。比如，在沒有進行資訊整合之前，企業可以在財務和銷售兩套系統中分別管理客戶資訊，財務部和銷售部通過每月的定期對帳來考核客戶資信、核對客戶應收帳款。但由於存在時間差，經常會出現客戶超信用額度提貨的風險，這時唯一的解決辦法是提高兩個部門員工的責任心和增加相應的人手來應對。
而一旦進行了資訊整合，客戶管理的職能和流程將發生改變，客戶的基本資訊將只能由財務或者銷售部門中的乙個來維護，信用額度由系統在業務發生時就自動控制住了，系統將資訊整合起來進行管理，月底的對帳也就省了，改為實時的管理匹配。這樣就實現了「精細化管控」。
今天的企業比以往任何時候都需要資訊整合，因為今天企業資訊化的目標是在「精細化管控」，而「精細化管控」的前提是資訊整合，資訊整合反過來直接使企業的商業價值被更快、更好地實現。
erp不是乙個資訊整合的系統嗎？
今天，很多人將資訊化建設簡單地等同於搞erp系統（或者類似於crm之類的名詞，下文統稱erp系統），他們認為erp是乙個整合的系統，這正是他們要的。
不錯，理論上erp確實是乙個資訊整合的系統，它整合了乙個企業所要的物流、資金流、資訊流。但是，在今天的中國，實際在用的erp系統中，企業資訊整合的程度遠沒有想象的那麼高。
原因不在erp軟體本身，在於企業不具備實現資訊整合所必須的管理基礎、理念和方法，所以無法發揮整合的erp系統來體現企業的管理效益。老闆掏錢來搞erp，為什麼搞出來的erp不是老闆想要的那種erp？這是乙個讓人難以接受的，但又是普遍客觀存在的事實。
究其原因，在企業不同層面的人眼裡面，對erp的認識是不盡相同的：操作層的使用者，視erp為單證打字機，他們要的是處理業務的速度和方便性；中層管理者最需要erp系統提供給他們各種統計報表。上述兩種人員都不樂意系統對他們進行管理控制，這樣會增加工作量和工作難度，約束他們的行為，他們希望erp系統盡量不要改變已有的管理方式，原來該怎麼管還是怎麼管。
但是這樣一來，這就直接導致了將原本資訊整合的erp系統用成了「手工作業的電子化」的mis系統。
不幸的是，很多老闆沒有時間搞明白erp的本質，老闆被erp抽象的解釋和複雜的系統搞得忘記了「精細化管控」的本質需求，其結果是單單的erp系統解決不了企業在業務管理上亟需的資訊整合。在過來的很多年裡，資訊系統被建設成為「it孤島」、「it擺設」、「it 黑洞」。
資訊整合是乙個技術的概念還是乙個管理的範疇？
為什麼好好的erp系統不能解決企業在業務管理上亟需的資訊整合需求？amt資訊化專家認為，其原因是出在人上，而不是出在軟體系統上。今天，我們有了可以實現資訊整合的工具（諸如erp系統），但沒有真正觸動資訊整合所必須的人的觀念、業務流程、組織保障等管理因素的改變，這樣的資訊整合是不可能成功的。
不能只將資訊整合看作為乙個技術的概念，更應該從管理的角度思考整合的方法。資訊整合更是乙個管理的範疇。
為什麼說資訊整合要從經營分析開始？
既然資訊整合的目標是實現「精細化管理」，創造企業的商業價值，而實現資訊整合的難點又在人的身上，那麼我們就應該從企業的經營管理入手。
企業有很多需要進行資訊整合的點，我們可以將這些點分個輕重緩急，找出最有價值的點來優先考慮，我們說是經營管理目標選擇系統實現，而不是erp系統決定資訊整合方向。經營分析是定整合方向的重要一步。比如，乙個分銷企業最關注的是分銷渠道和營銷網路的管理，而不是製造工廠。
但乙個oem製造廠最需要的是製造環節，是生產按單製造的計畫管理和成本控制。只有分析了企業的經營目標、管理重點難點、考核指標等管理要素，才能設定資訊整合的方向，才能選擇資訊整合的技術方案，所以說資訊整合是「管理＋it」的縫衣針。如圖2所示。
圖2 資訊整合四部曲
做好「管理＋it」的加法，資訊整合在哪些方面體現出縫衣針的作用？
amt資訊化專家認為，資訊整合是「管理＋it」的縫衣針，是將管理思想與資訊技術相結合，是管理落地的重要理念和方法。在設定業務管理目標後，資訊整合要經歷經營分析、企業對標、資料整合、系統實現四個步驟。其中前兩個步驟直接與企業管理相關，後兩個步驟有一半工作量也與業務管理邏輯相關，只有牢牢抓住「管理」這條主線，做好資訊系統的加法，縫衣針的作用才能發揮出來。
「管理＋it」的加法，管理是目標，it是手段，圍繞目標，使用資訊整合的方法，要考到組織、流程、制度、介面、技術等各個方面。資訊整合的過程也是管理整合、管理變革的過程。資訊整合必然會改變部分組織和職能，優化業務流程，由此更新管理制度，這些配套措施是資訊整合成功的重要保障。
資訊整合的配套措施如圖3所示。
圖3 資訊整合的配套措施
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