目錄一、綜述 3
1．會議管理現狀 3
2．研究思路 4
二、結論要點 6
1．技術類臨時性會議多的現象是由於組織結構、流程、管理執行力、員工技能培養等深層次管理問題造成的 6
2．會議管理水平的提高需要對會前、會中、會後三階段實行持續改進 6
三、結論分析 6
1．技術類臨時性會議多的現象是由於組織結構、流程、管理執行力、員工技能培養等深層次管理問題造成的 6
1．1技術類臨時性會議多的原因 6
1．1．1部門職能交叉、存在責權不清晰的現象，需要通過會議解決 6
1．1．2管理層級多增加了溝通協調難度，需要借助會議解決 7
1．1．3部分工作流程涉及到不同部門，加之流程體系的不規範，部門間工作需要通過會議進行大量溝通 8
1．1．4管理執行力弱、行動落實情況不理想，需要通過會議推動工作 9
1．1．5部門本位主義現象帶來不必要的會議 10
1．1．6部分工作對崗位技能要求高，需要通過會議集思廣益 10
1．1．7高階技術崗位作用沒有充分發揮，行政管理崗位承擔大量技術工作，疲於開會 10
1．1．8核安全要求高，責任重大，存在責任分擔型會議 11
1．2技術類臨時性會議多的初步改進建議 11
2．會議管理水平的提高需要對會前、會中、會後三階段實行持續改進 12
2．1會前準備階段存在的問題 12
2．2會中存在的問題 13
2．3會後存在的問題 14
2．3．1會後對會議效率的評估 14
2．3．2會後對行動落實情況的跟蹤 14
2．4持續改進初步建議 16
會議管理案例研究
會議作為公司各層級溝通方式的重要組成部分，如何提高會議管理的效率和效果，日益成為公司日常管理中不可忽視的重要內容。
管理評估調查問卷中，可以看出會議時間占用正常工作時間比例高、並有部分會議為沒必要參加的會議、相當數量的會議召開效率較低：
62%的部門經理助理及以上級別的被調查者和近20%的科處級被調查者每週參加會議時間佔正常工作時間比例達到40%以上；
被調查者認為沒有必要參加的會議佔所有參加的會議比例平均約為22%；
被調查者中認為有必要參加的會議中，效率較低的會議平均約佔25%。
根據核電站運營特點，生產一線系統肩負著重大的安全生產責任，是核電站核心經營活動所在。故新華信專案組將生產一線系統會議管理情況作為重點評估物件。評估將根據新華信高效會議特徵模型而展開。
新華信高效會議特徵模型
生產一線系統會議可以分為以下九類。
生產一線系統會議分類
本次研究重點針對訪談中反映問題最多的技術類臨時性會議召開頻率，以及會前、會中、會後等會議召開過程進行分析，指出存在的問題及其原因，繼而提出初步的改進建議。
通過對部門職能設定的分析和評估，目前職能設定中存在交叉、空檔、分割現象。
不合理的部門職能設定
並且，儘管有些部門的設定是不重疊的，但實際上職能仍然有重疊問題。因為：
雖然有了部門設定，但部門職責和崗位職責散落在不同程式中，缺少規範檔案管理和約束，並且有些部門職責存在不明確的現象；
當乙個部門人員技能達不到要求時，可能由其他部門代替，職能變得混淆重疊。
對於多個部門職能交叉重疊的工作，如果由其中乙個部門做，就要把其他相關部門召集到會議上討論。
四層級管理帶來的溝通協調難度，使得各層級尤其是處級領導橫向、縱向溝通協調工作量大，需要借助會議解決。並且，四層級管理還使得：
資訊傳遞過程容易產生失真；
不利於高效決策體系的建立，決策速度受到決策人數和資訊傳遞速度的限制，決策時間長，管理成本高；
容易形成責任推諉型的管理風格。
管理評估調查問卷中，41％的員工認為管理層級過多是公司組織結構中存在的主要問題。
各部門尤其生產一線系統之間工作的彼此依賴性非常高，對橫向溝通的要求高，很多任務作借助會議進行溝通。
部分工作流程涉及到多個部門，部門間溝通工作大量增加，例如：裝置管理處作為連線生產部、維修部的橋梁，很多任務作需要借助會議協調。
流程是組織高效運作的保證，但目前的流程表現出了一定的不適應性：
沒有建立起真正的流程體系，散落在無數的程式檔案中，分類不夠清楚，邏輯不夠清晰；
各部門對自己的工作職責清晰，但並不十分清楚其他介面部門的職責；
管理評估調查問卷中，在需要多個部門合作的工作中，認為部門之間責任界定明確的不足被調查者的一半。
各個部門根據工作的需要不斷新增程式，其中涉及到的相關部門對此並不了解，執行中推動困難；
部分部門在執行任務時存在本位主義，不願承擔責任，對流程執行結果無人負責，缺乏監控；
流程環節設定過長，審批覆雜，決策壓力與責任向上傳遞；
部分工作職責在流程中被分割的過細；
部分流程未形成閉環，無資訊反饋機制；
部分工作流程的實施沒有牽頭組織部門。
目前，有些工作需要通過會議的方式推動，由於：
存在管理執行力較弱的現象，領導的示範作用不夠；
通過**或email等方式進行工作溝通，工作往往得不到有效推動；
有部分會議目的在於：將工作步驟用正式的方式確定下來，將會議紀要作為一種書面依據，達到既推動工作又界定責任的目的。
例如：7月12日裝置管理處、化學處、合同處關於化學品採購的會議——裝置管理處原先填報採購申請單採用的是與合同處預設的格式，當化學處（化學品歸口部門）認為單子不合格，提出修改要求時，開始用email溝通無效後，又採用會議方式。
在具體工作中，存在部門工作目標不同帶來對工作的關注重點不同的現象。一旦相關部門就某一問題產生不同意見時，就要通過會議反覆磋商協調，但各部門各執一詞，問題得不到解決，往往要再通過上一級會議研究討論加以解決。
例如：液壓缸是否開缸的會議由於裝置管理處只關注裝置是否存在缺陷情況，而大修處要保證工期，會議議而不決，最終只能上到dtm會議上，由經理決策。
有些技術類臨時會議的召開是由於負責人知識、技能上的不足而不得不通過召開會議集思廣益。由於：
存在崗位職責和任職資格隨著任職人員的不同會產生變化的現象，崗位人員的配置不是根據崗位需要什麼人，而是要看人到崗位上能做什麼事。例如：目前對系統工程師和專案負責人的任職資格沒有明確界定，部分系統工程師和專案負責人的業務技能達不到該崗位對其技能的要求；
綜合型人才少，經驗的積累需要時間，經驗傳承困難；
在崗培訓針對性需要加強。
生產一線系統的高階技術崗位沒有真正承擔起相應的責任，行政崗位管理人員承擔大量技術工作，疲於開會，影響其專注於部門整體建設和發展工作。這種情況是由多種原因造成的：
行政崗位管理人員大多是技術崗位提公升上來的，專業技術能力強；
行政崗位管理人員作為本部門第一負責人，對技術決策承擔著最終責任；
高階技術崗位在崗位職責中有界定被賦予參與重大技術決策的責任，但沒有真正形成技術線自上而下的授權體系和自下而上的匯報體系；
高階技術崗位人員的個人影響力不如行政管理人員。
管理評估調查問卷中，各部門、各層級調查者一致認同應對高階技術崗位賦予更大的責任。
有些工作在程式中儘管被界定是由某個具體部門負責，但執行中有些部門還是要把其他部門召集在會議上進行集體討論，在經過集體討論後才成相應的方案和決策。這是由於：
通過會議分擔責任；
群體決策和保守決策的決策機制。
解決會議多的現狀必須要通過解決以上深層次管理問題才能夠真正實現：
進行部門職能的梳理以及規範管理，並進行合理優化；
建議在充分考慮公司內部資源特點的前提下，遵照組織設計原則對現有組織生結構適當扁平化或適當授權，加快決策效率；
優化流程體系，並通過流程梳理工作明確工作流程的主推動部門和負責人，對流程進行考核；
dxc危險化學品管理制度
前言本規定依據 煤礦安全規程 gb t28001 2001 職業健康安全管理體系 規範 gb t24001 1996 idt iso14001 1996 環境管理體系 規範及使用指南 中相關條例編制，危險化學品管理制度 1 目的 1.1 對危險化學品進行嚴格管理，預防和控制危險化學品洩漏 火災 中毒...
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